AJE Group (http://www.ajegroup.com/es/) , el proveedor peruano de Big Cola, con ventas globales de 2 mil millones US$, ha logrado un crecimiento de ventas de un promedio del 22% anual desde el año 2000. Mientras PepsiCo y Coca-Cola apenas crecen y decrecen en rentabilidad. AJE puede ser un pez pequeño en comparación con las grandes compañías de refrescos de cola, pero los está superando.
Este prometedor jugador debe curiosamente su fundación al reinado de terror del movimiento guerrillero Sendero Luminoso (Sendero Luminoso) de la década de los 80, lo que llevó a la familia Añaños a huir de su granja. Obligada a pensar en cómo sobrevivir, y al ver la retirada de los gigantes de refrescos del mercado, los cinco hermanos (cuatro hermanos y una hermana) comenzaron a hacer una bebida con sabor a naranja que llamaron Kola Real en 1988 en el patio de su casa, embotellando en botellas de cerveza reciclada, y vendiendo puerta a puerta a los vecinos del barrio y puntos de venta de “mom and pops” en la ciudad de Ayacucho !
El producto tuvo éxito, y en 1991, los hermanos Añaños fundaron AJE Group para embotellar y expandir el negocio a las ciudades más pequeñas, como Huancayo, Bagua, Sullana, etc… antes de llegar finalmente en la capital peruana, Lima, en 1999.
En 2000 comenzó la expansión internacional, dirigiéndose a la vecina Venezuela y Ecuador. En 2002 desembarcó en México, seguido por los países de América Central en 2004. Casi al mismo tiempo, también comenzó a agregar marcas a su portafolio. En 2001 se añadió agua embotellada bajo la marca Cielo, en 2005 Pulp, una bebida de fruta cítrica, y en 2006, Sporade, una bebida hidratante. Ese mismo año, también estableció su sede corporativa en Madrid, España. En 2010 entró en la India, Vietnam e Indonesia. Hoy en día, está presente en toda América Latina y Estados Unidos. En Asia se ha expandido en Tailandia. Y aparte de Kola Real, Cielo, Pulp y Sporade, es propietaria de Cifrut, Volt, y las marcas de Big Cola. https://www.youtube.com/watch?v=_ZTvu8mXdZ8
Precios justos primero
Desde el principio, AJE se centra en servir a los consumidores menos pudientes, ofreciendo precios más bajos. Por ejemplo, para entrar en Lima en 1999, la campaña de Kola Real posicionaba la marca como » El Precio Justo de la bebida » https://www.youtube.com/watch?v=JJpMZUkpQoY . Los precios de Kola son aproximadamente un 25% menores que la de las ofertas de sus principales competidores multinacionales. Para mantener los precios bajos, AJE necesita mantener los costos bajos. Lo hace prestando mucha atención a toda su cadena de valor. Por ejemplo, AJE fabrica sus propias bebidas, a diferencia de sus competidores multinacionales como Coca Cola y PepsiCo, que dependen de una amplia red de embotelladores independientes, porque esto les permite producir sus bebidas a un menor costo.
AJE fue también la primera en actuar en las botellas (reciclables) de PET, que son habituales hoy en día. No sólo eran estas botellas más baratas sino que eran más ligeras y menos frágiles, haciéndolas mucho más baratas para comprar, usar y distribuir. Para mantener los costos bajos, AJE invierte en asociarse con microempresarios que utilizan su propio medio de transporte para distribuir las marcas de AJE. El 92% de las ventas de AJE son a través de tales asociaciones directas, sólo el 8% restante va a través de mayoristas, que son más caros. Este modelo de distribución no sólo ayuda a mantener los costos bajos de AJE, sino que también les permite penetrar profundamente en sus mercados, yendo a lugares remotos que permanecen sin servicio o desatendidos por sus competidores multinacionales, y penetrar en nuevos mercados rápidamente.
Adaptación a otros mercados emergentes
El éxito de AJE no es sólo es debido a los costos, sino que también su adaptación a los mercados locales. Por ejemplo, en Asia, que vende un Big Cola sin cafeína, para adaptarse a las necesidades del mercado local. O cuando, en Indonesia, la moneda se debilitó, se puso en a la venta un formato de 300 ml a un precio de 2.000 rupias para seguir siendo atractivos para sus consumidores objetivo. Hoy, cuatro cortos años después de entrar en Indonesia, AJE tiene casi el 40% del mercado de bebidas gaseosas, vendiendo mil millones de litros al año!
El éxito de AJE ha llamado la atención de los grandes operadores multinacionales, que han tratado de competir ofreciendo agresivos precios promocionales y un mayor gasto en publicidad. Sin embargo, esto sólo funciona en el corto plazo; los consumidores más pobres vuelven a las marcas de AJE, una vez se retiran las promociones.
Lo que es interesante es que las multinacionales dominantes en esta categoría, como Coca Cola y PepsiCo, parecen incapaces de generar un crecimiento en el imparable camino de AJE. ¿Qué podemos aprender de la historia de éxito de AJE? Hay lecciones para ambos lados, tanto para las empresas multinacionales emergentes EMNCs (emerging multinational companies), así como para las empresas multinacionales MNCs (multinational companies). Estas lecciones se han detallado en el libro “The New Emerging Market Multinationals: Four Strategies for Disrupting Markets and Building Brands” , a continuación reviso los puntos clave que saltan de la historia de AJE:
Lecciones para EMNCs:
1. Identificar un grupo de clientes objetivo que están mal servidos (en el caso de AJE, estos son consumidores de la base de la pirámide, que suman 4.000 millones), y los que viven en lugares menos accesibles.
2. Para evitar la competencia de frente, penetran profundamente en los mercados emergentes; las multinacionales tradicionales se dirigen a los ricos en las metrópolis y ciudades más grandes.
3. Enfoque implacablemente sobre los costos, con un minucioso plan sobre toda la cadena de valor.
4. Reducción de costes a través de ser dueño de su propia fabricación.
5. Aprovechar los costos más bajos para bajar los precios y para innovar y localizar una oferta para satisfacer necesidades locales.
6. Ampliar lenta pero sistemáticamente, la gama de productos para aumentar la participación en la cartera de clientes existentes.
7. Expandirse internacionalmente, en la siguiente etapa, apuntando al mismo segmento de clientes.
Lecciones para las multinacionales:
1. Las multinacionales tienen presupuestos mucho más grandes y hasta ahora parece que, eso es lo que están aprovechando para tratar de competir a través de los precios de promoción y construcción de marca. Una vez demostrado que no funciona, tal vez la construcción de marca en la base de la pirámide sería mucho más eficiente y rentable.
2. Los dólares liberados pueden ser utilizados para desarrollar marcas de bajo coste, tal vez aprovechando la marca principal, y la creación de una arquitectura de marca a la que puedan acceder con éxito a la parte inferior de la pirámide.
3. Aprovechar el conocimiento del mercado superior que se ha acumulado durante los años de presencia en muchos mercados emergentes para desarrollar ofertas localizadas, de nuevo, cuando sea posible aprovechar la arquitectura de marca.
4. Transferencia de conocimientos de manera más eficaz a través de geografías. Después de todo, EMNCs como AJE no tienen las estructuras o procesos de organización para ser capaces de hacer esto con la mayor eficacia.
5. Aprender de los EMNCs y reducir costos sin descanso a través de la cadena de valor. Las multinacionales simplemente no lo hacen bien.
Sorprendentemente, PepsiCo y Coca-Cola no parecen ser sensibles a estos aprendizajes! El futuro de crecimiento está en los mercados emergentes y en la bese inferior de los consumidores de la pirámide.
Al igual que en la moda, viajes, alimentación, el low cost ha llegado a los refrescos, y seguro veremos años de una cruda batalla entre las grandes marcas y una profunda transformación del sector.
Fuente: INSEAD
