Aunque los datos varían mucho, la mayoría de las empresas que persiguen la centralidad del cliente se basan en algún tipo de segmentación del mercado. La segmentación permite comprender el comportamiento del cliente, sus hábitos y preferencias, lo que aumenta las probabilidades de éxito en campañas de marketing, el posicionamiento de marca y desarrollo de productos. Para las industrias intensivas en transacciones, tales como las líneas aéreas, tarjetas de crédito, banca minorista, comercio minorista, y sectores de telecomunicaciones y móviles, la segmentación de clientes se ha convertido en una capacidad crítica en el uso de los crecientes volúmenes de datos sobre el comportamiento de cada cliente para desarrollar e implementar con éxito estrategias de ventas.
Más empresas B2C se esfuerzan por construir las empresas centradas en el cliente, pero ¿serán capaces de obtener valor real de su esfuerzo? Un puñado de compañías – como Charles Schwab en las inversiones, Capital One, en las tarjetas de crédito, y Caesars Entertainment en el juego – han tenido un éxito bien documentado. Pero otras empresas de datos intensivos sienten que sus esfuerzos de segmentación no han cumplido con las expectativas de impacto en resultados.
Es paradójico – que las empresas con mayor cantidad de datos sobre sus clientes les resulta más difícil saber sobre ellos. Con demasiada frecuencia, las empresas desarrollan segmentaciones que no se entienden o no pueden ser fácilmente accionables por el negocio. Los altos directivos deben darse cuenta de que un modelo basado en segmentos requiere una ejecución rigurosa. Sólo tendrá éxito si está integrada en la estrategia global de la empresa, y alineada con todas las unidades de negocio y departamentos funcionales, siendo clara y práctica.
Las empresas que han implementado con éxito la segmentación tienden a usarlo como un contexto estratégico en el diseño de sus modelos de negocio, como piedra angular del desarrollo de la marca y de la propuesta de valor, y para orientar los procesos tales como la adquisición y retención de clientes. Fundamentalmente, ellos saben cómo manejar la complejidad que inevitablemente introduce la segmentación de una organización, y cómo sacar provecho de los conocimientos que proporciona.
Bajo mi experiencia son claves cuatro pasos para la segmentación tenga éxito: definir los objetivos de la segmentación claramente, el diseño de la segmentación en torno a esos objetivos, preparar un plan detallado de los efectos de la segmentación a través de los procesos de decisión de toda la empresa, y gestionar cuidadosamente los cambios necesarios que la segmentación exige en la organización. El objetivo es garantizar que la segmentación conduce a procesos bien definidos y acciones que mejoran el rendimiento.
1. Definir claramente los objetivos. La pregunta más importante para cada empresa es: ¿Cuál es el propósito de la segmentación? Entender el propósito permitirá a los tomadores de decisión para determinar si el esfuerzo es la segmentación estratégica, táctica, o ambas cosas.
La segmentación estratégica se utiliza en toda la empresa con fines de diseño – modelo operativo, la experiencia del cliente con la marca, y el desarrollo global de la propuesta de valor. A menudo se convierte en la base para el diseño de la organización. El enfoque de Charles Schwab a la segmentación de los inversores por los activos y el nivel deseado de una relación de ayuda es un ejemplo. Muchos bancos minoristas segmentan a sus clientes por sus ingresos o las clases de activos, tales como ricos, la afluent, y el mercado de masas, y otros combinan estas clasificaciones con puntos de vista relacionados con los comportamientos y el uso del canal.
La segmentación táctica se usa para un propósito mucho más específico, como adquisición de nuevos clientes, una campaña de up-selling, o la migración de canal. Entre los encargados de la ejecución con éxito, los segmentos se asignan a las tácticas de los segmentos estratégicos de una manera explícita. De hecho, la combinación de los segmentos estratégicos y tácticos en el modelado produce una elevación sustancial del resultado, un banco fue capaz de triplicar la rentabilidad de una línea de crédito hipotecario con la venta cruzada, mediante la adaptación de su modelo de adquisición y oferta a un segmento estratégico específico. Entender claramente los procesos de decisión son claves así como que los socios comerciales participen.
2. Diseño en torno a los objetivos. La clave para el diseño eficaz de la segmentación está detrás de las decisiones de negocios que necesitan hacer. Una vez que los objetivos han sido determinados, la segmentación en sí debe ser rigurosamente diseñado para reflexionar, y para asegurar que los resultados serán interesantes (que nos dirá cosas que no sabemos sobre el comportamiento del cliente y sus necesidades), accionables (que se identificar las palancas que mueven el comportamiento), y identificables (que será capaz de etiquetar a los clientes individuales en la base de datos con los miembros del segmento fiable). Esto implica que las múltiples dimensiones de las conductas, las actitudes, la demografía, el uso del canal y preferencias, y la rentabilidad – deben ser incorporadas.
Las nuevas metodologías, como la técnica de modelado estadístico de análisis de clase latente, permite la síntesis de estos diferentes tipos de datos – por ejemplo, datos de transacciones, datos de la encuesta, las variables continuas y variables discretas – en el modelo de segmentación. Si se diseñan adecuadamente, estos métodos producen segmentos identificables que pueden ser utilizados para buscar nuevas oportunidades. Los ejemplos más comunes incluyen cadenas de comida rápida identificación de sus usuarios frecuentes y las compañías inalámbricas en busca de datos que consumen enormes cantidades de ancho de banda. Las empresas más sofisticadas, tales como algunas tiendas de gama alta, agregan los deseos que se aspira a la mezcla de comportamiento para identificar y atraer a los consumidores que la lujuria de la última marca tan pronto como llegue a las estanterías.
3. Preparar un plan para poner en práctica la segmentación. Comienza a planificar los procesos de toma de decisiones teniendo en cuenta las siguientes preguntas: ¿Cómo la segmentación va a ser utilizado para influir en las palancas de valor más importantes de su negocio? ¿Va a apoyar el rediseño de la marca y la propuesta de valor o de las ventas de primera línea y el servicio? ¿Va a impactar en el marketing online y en un marketing one to one? ¿Qué unidades de negocio y funcionales van a tener acceso a la información y usarla en el día a día?
Es esencial trabajar con comercial para definir cómo se va a modificar las ventas actuales y los protocolos de servicios para incorporar un mayor conocimiento del cliente y lanzamientos específicos. Por ejemplo, un minorista importante rediseñó la ubicación, la configuración y dotación del personal de sus salas de montaje sobre la base de una visión segmentada del cliente a través en sus tienda. Es necesario elaborar métodos prácticos para la entrega de los resultados de segmentación, y eliminar su complejidad analítica de cara al cliente interno y externo, lo que permitirá interacciones con los clientes sencillos y productivos.
4. Gestionar el proceso de implementación. Implementar la segmentación es en última instancia, un desafío de gestión del cambio más que técnico o de marketing, pero este punto tiende a ser pasado por alto. Las herramientas para la gestión del cambio – las comunicaciones dirigidas y adaptadas, secuenciados para generar la comprensión, el compromiso y la aceptación – se suelen pasar por alto. Las expectativas deben ser gestionados desde el principio, demasiado a menudo estos esfuerzos comienzan con un «big bang» que tergiversa la naturaleza del cambio que se requiere para aprovechar los beneficios del rendimiento de la segmentación.
Lo más importante, por supuesto, es que los primeros ejecutivos apoyen el proyecto y lo lideren dando ejemplo. Cuando los empleados se preguntan: «¿Qué quieres que haga diferente y por qué?» Y «¿Qué hay para mí?» Los dirigentes que responden con un mensaje claro mejoran el progreso. En particular, pintar un cuadro claro de cómo una estrategia basada en segmentos permitirá a los equipos de primera línea ofrecer mejores experiencias de los clientes – y de las herramientas de estos equipos serán proporcionados para ese fin – a menudo ha demostrado ser un medio muy poderoso para construir un cambio cultural- y mejorar la ejecución. Esto generalmente funciona mejor si los altos ejecutivos y líderes dan ejemplo en el terreno, haciendo la función de coachers y dando ejemplo.
En un momento de creciente competencia y el surgimiento de nuevos métodos para capturar enormes cantidades de datos sobre los clientes, cada empresa debe aumentar su capacidad de anticipar y responder a las necesidades y deseos del cliente. La segmentación será esencial para el proceso de gestión de la complejidad de la continua evolución y fragmentación de los grupos de clientes y sus exigencias diferentes. La creación de un modelo para toda la empresa de explotación que puede convertir este flujo de datos en información útil con el fin de tomar mejores de go-to-market será fundamental. Las empresas que consigan esto tendrán una ventaja competitiva sustancial en la toma de decisión centrada en el cliente.
Fuente: s+b
