¿Cómo elevar el precio de la acción a través del Marketing? = CLV

¿Cómo elevar el precio de la acción a través del Marketing? = CLV

Las prácticas tradicionales del marketing son cada vez vistas con más escepticismo. En muchas organizaciones, los vendedores lucha por calcular el retorno de la inversión de los gastos de comercialización, como resultado, la función de marketing no está bien alineada con los objetivos estratégicos de la empresa, el marketing tiene menos influencia en los consejos – y la asignación del presupuesto de marketing es visto como un costo cuestionable en lugar de una buena inversión.

Las empresas necesitan reajustar su papel y redefinir el alcance de la comercialización de modo que se pueden relacionar directamente a los resultados estratégicos para la compañía. Una forma de lograr este objetivo es a través de una amplia aplicación de análisis predictivo, como en la formulación de estrategias de marketing y gestión de clientes. En este sentido, un estudio que ha llevado a cabo el MIT, concluye que ciertos tipos de esfuerzos de marketing – aquellos desarrollados usando la analítica para determinar el valor de los clientes de por vida a una empresa – puede crear valor para los accionistas y puede influir en el precio de la acción de una manera predecible.
Esa investigación del MIT se produce mediante el análisis de más de cinco años de información de los clientes a partir de dos compañías de Fortune 1000, una B2B y otra B2C. Las bases de datos de los clientes de ambas compañías contenían información rica en relación con transacciones de los clientes, las comunicaciones de marketing y características de nivel de clientes, que podrían influir en el valor en el ciclo de vida de cada cliente. Sin embargo, ninguna de las dos empresas había empleado la métrica CLV (Customer Lifetime Value), que se define como el valor actual neto descontado de los flujos futuros de efectivo de un cliente.

Como resultado, supuso el desarrollo de un modelo para calcular el valor de la vida de los clientes de esas compañías, con datos disponibles de esos clientes en las compañías. El valor de la vida de cada cliente en ese estudio se calcula como el valor presente neto de los flujos de caja esperados de los clientes durante los próximos tres años. (Aunque el horizonte temporal de tres años no puede reflejar la «vida» la duración de los clientes, capta la mayor parte de valor del cliente toda la vida verdadera, dado que el cálculo se basa en el enfoque de flujo de caja descontado. Como resultado, es una práctica común para calcular CLV en el nivel de cliente individual sobre la base de los flujos de caja esperados en los próximos tres años.) A continuación, calcula la suma de todos los clientes CLV «, lo que representa el valor actual neto de los flujos futuros de flujo de efectivo de los actuales clientes, además de algunas estimaciones de las proyecciones de flujos de efectivo descontados del flujo de futuros clientes que la compañía espera adquirir durante ese tiempo. (Los resultados detallados de este estudio, incluyendo los detalles de cálculo, se informó en noviembre de 2009 de la Journal of Marketing. Consulte la sección «Investigación Relacionados» del MIT).
A continuación, se desarrolló una función de enlace para relacionar esta suma de todos los valores de vida de los clientes para la capitalización de mercado de la empresa, como lo indica el precio de las acciones. Si los clientes son el motor fundamental del flujo de efectivo por una empresa, la suma de las métricas CLV debe relacionarse bien con el valor de la empresa como lo indica el precio de las acciones. En la práctica, sin embargo, la relación es débil en el mejor de los casos, debido a que la valoración de empresas basadas en el precio de las acciones es ajustada al riesgo, pero la valoración de los clientes por lo general no lo es.
En otras palabras, el modelo de CLV estima que el tiempo y el valor de los flujos de efectivo futuros, pero no tiene en cuenta los riesgos inherentes asociados con el flujo futuro de los flujos de efectivo de los clientes. Los riesgos de flujo de caja pueden hacer que el flujo de ingresos futuros sea vulnerable o variable, lo que afecta a la valoración de una empresa. Por ejemplo, si dos empresas se han proyectado los flujos de efectivo futuros de igual valor, la empresa con menor percepción de riesgo (es decir, flujos de efectivo futuros de la volatilidad esperada inferior y vulnerabilidad) obtendrá una valoración de mercado superior a la organización con un mayor riesgo percibido.
La implicación para el marketing es dar cuenta de los riesgos de flujo de caja al estimar los flujos de efectivo futuros que se derivan de los clientes. La vulnerabilidad de las corrientes de flujo de efectivo de los clientes se puede medir en términos de la propensión de un cliente a un defecto en el futuro. Que se puede estimar a través de medidas tales como la satisfacción del cliente, lealtad del cliente, en relación con el coste de cambiar y la voluntad de volver a comprar en el futuro. La volatilidad de los flujos de los clientes de flujo de efectivo puede ser medido en términos de la estabilidad relativa de las corrientes de flujo de efectivo. Esta investigación del MIT sugiere que, por cuenta de estos riesgos en el cálculo del CLV, las empresas pueden fortalecer y mejorar la relación entre sus resultados de marketing y su valor de mercado de valores.
Para probar la eficacia del estudio, se realizó un experimento de campo durante un período de nueve meses. Se diseñaron estrategias de mercadeo específicas y diferenciadas a través de los clientes, basada en la CLV de cada cliente o segmento de clientes. Con el apoyo activo de la alta dirección de las dos empresas, las estrategias de marketing se llevaron a cabo y el resultado se midió en términos del aumento del CLV de los clientes. Mediante la aplicación de la función de enlace que se había desarrollado, se predijo un ascenso correspondiente del precio de las acciones de ambas compañías y se compararon con los precios reales de las acciones sobre la duración de nueve meses del experimento de campo. También se comparó el desempeño de las dos empresas en el mercado de valores durante ese período con el de sus principales competidores.
Los resultados fueron sorprendentes. Las dos compañías del estudio vieron aumentar el sus precios de las acciones en un 33% y 58%, respectivamente – el aumento de valor de mercado fue sustancialmente mayor que los observados por sus tres principales competidores en ese período. Es más, utilizando la función de enlace sobre el CLV de los clientes de una empresa para su valoración en el mercado de valores, hemos sido capaces de predecir el aumento del precio de la acción de las dos compañías dentro de un margen de error de entre el 12% y el 13% en un período de nueve meses.
La segmentación por CLV
La empresa de B2B (al que se llamó en el estudio «TechInc,» no es su nombre real) es un fabricante de alta tecnología relacionados con la informática de venta de hardware y software de apoyo a los establecimientos comerciales. La empresa de B2C (al que se llamó en el estudio «FashInc») es una gran cadena nacional de venta al por menor de ropa, zapatos y accesorios. El cálculo del CLV ayudó a determinar la contribución relativa de cada cliente a la rentabilidad de las compañías. En ambos TechInc y FashInc, se encontró una distribución extremadamente desigual de la rentabilidad del cliente – lo que era coherente con las expectativas. Para tener una idea clara de la distribución de las puntuaciones del CLV, que jerarquizada de todos los clientes en orden descendente y clientes agrupados en 10 grupos, cada grupo representaba el 10% de la base de clientes. Para facilitar el análisis, se dividió la base de clientes de ambas empresas en tres segmentos: alto CLV (que corresponde, tanto en TechInc y FashInc, al 20% de los clientes), medio y bajo CLV (correspondiente a la media del 60% y el 50% de los clientes para TechInc y FashInc, respectivamente) y negativo CLV (que corresponde a la parte inferior del 20% y el 30% inferior de los clientes para TechInc y FashInc, respectivamente). El CLV medio de uno de los clientes  “alto” de TechInc fue alrededor de 25 veces más que la de uno de media de la compañía de “bajo”. Curiosamente, en ambas empresas, el 20% de los clientes contribuían con más del 90% en las ganancias de la compañía, ya que cada compañía también tenía una proporción considerable de clientes en los que se perdía dinero.
La distribución de la rentabilidad del cliente obligó a aplicar diferentes estrategias de marketing para clientes en el segmento de alto CLV versus los de la media de los segmentos CLV bajo o negativo. Una consecuencia directa de esto fue un cambio de paradigma en la asignación del presupuesto de marketing. Anteriormente, ambas empresas habían asignado sus presupuestos de marketing basada en normas de gestión general, así como el desempeño pasado de la base de clientes global. Ahora, el presupuesto de marketing se asignó en función del valor futuro proyectado de los clientes, según lo indicado por el valor de la vida de cada cliente. Ambas compañías reasignaron una parte importante de su presupuesto de marketing según el CLV de los clientes y rediseñaron sus estrategias de marketing con el fin de diferenciar en la base del valor de vida útil prevista de tres años de los clientes.

Por ejemplo, TechInc rediseñó su estrategia de adquisición y concentró los recursos de captación de clientes en los que se asemejan mucho al perfil de los clientes existentes de alto CLV, en lugar de dirigirse a todos los prospectos. FashInc rediseñó sus estrategias de retención de forma selectiva en la elección de los clientes de alta CLV para la construcción de relaciones proactivas, con  iniciativas tales como las recompensas y privilegios especiales de compras. FashInc también diferenció sus estrategias de promoción, ofreciendo a los clientes de alto CLV incentivos por comprar una nueva categoría de productos, mientras que algunos clientes de media a baja y todos los negativos CLV se les ofrecieron acciones de venta. Ambas compañías, TechInc y FashInc rediseñaron su estrategia de canales, ofreciendo incentivos especiales para los clientes de alto CLV y a los de medio y bajo CLV por hacer compras en más de un canal, mientras que los clientes negativos CLV se les animó a interactuar sólo a través del canal online para las compras. Otras estrategias de marketing han sido rediseñadas de manera similar, diferenciadas e implementadas con base al valor de la vida de los clientes. Las estrategias de marketing diferenciadas fueron dirigidas al aumento del valor en la vida útil prevista de los clientes o reducir los riesgos de flujo de efectivo relacionados con la reducción de la volatilidad y la vulnerabilidad de las corrientes de flujo de efectivo de los clientes.
Se midió el resultado neto en términos de la elevación general del valor de la vida de todos los clientes de cada empresa. Los resultados indicaron que el uso de la métrica CLV para asignar el presupuesto de marketing y diferenciar las estrategias de marketing ayudaron a las empresas a maximizar su retorno sobre su inversión en marketing. En particular, los clientes de ambas compañías de alto CLV mostró el mayor aumento porcentual en el valor. No diferenciar los presupuestos de marketing y las estrategias han llevado a perder recursos de marketing en los clientes de CLV bajo y negativo.
A continuación, se aplicó la función de enlace para predecir la elevación de precio de las acciones (o de capitalización de mercado) de la compañía basado en el incremento en el valor de la vida de sus clientes. Repetimos este procedimiento para predecir el precio de las acciones de la compañía durante nueve meses desde el momento de la aplicación de las estrategias de marketing. Posteriormente se compararon los valores pronosticados con los precios de las acciones reales y se encontró que durante el período de observación de nueve meses, los resultados de la estrategia de marketing (como se indica por el aumento de la CLV) corresponden a los movimientos de precios de acciones reales, tanto para las empresas dentro de un margen de error de 12% al 13%. Una implicación importante de este resultado fue que el departamento de marketing era realmente capaz de cuantificar el aumento de precio de las acciones sobre la base de los resultados del desempeño de las estrategias de marketing.
Además, nueve meses después de la aplicación de las estrategias para aumentar el CLV, se encontró que mientras que las de TechInc habían subido un 33%, las acciones de la competencia habían aumentado solo un 12% durante el mismo período. De manera similar, mientras que el precio de las acciones de FashInc había aumentado en un 58%, el precio de las acciones de sus tres principales competidores sólo había aumentado un 15% en promedio. El movimiento de precio de las acciones de ambas compañías, TechInc y FashInc, también fueron sustancialmente superado en el índice Standard & Poor 500 (en términos de aumentos porcentuales) durante el período de tiempo estudiado.
En resumen, la aplicación de estrategias de marketing basadas en el CLV permitió que la organización de marketing en cada una de las dos empresas estudiadas, no sólo superara a la competencia, sino también creara valor para los accionistas. La sabiduría convencional dicta que el marketing es un arte, un centro de costes, un estratega principalmente de las áreas creativas, como la imagen y la marca. En realidad, el entorno empresarial actual las unidades de comercialización más de una ciencia son un arte, la función de marketing ha de ser
un centro de beneficios capaz de aumentar el valor de la compañía en el mercado. El marco del CLV ofrece a las empresas el medio para lograr esta transformación con éxito.

Fuente: MIT

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