De la Dirección por Objetivos a la Dirección por Misiones.

Tras muchos planes estratégicos a mis espaldas, siempre me ha frustrado mucho la desconexión que a veces existen en las empresas entre la misión y el plan estratégico. Más aún muchas veces la misión es algo tan filosófico e irreal, que casi nadie la conoce, o simplemente es un cuadro en una pared. Gracias a la Dirección por Misiones (DpM), la misión para a ser el centro de la estrategia, y todo gira hacia algo más que un resultado trianual.

La dirección por objetivos tiene unas limitaciones que no se resuelven fácilmente añadiendo objetivos no financieros o a base de comunicar con mayor intensidad un sistema de valores desde fuera del sistema de gestión. Por ello es necesario plantear un  nuevo sistema de gestión, que oriente y enriquezca los objetivos. La dirección por misiones (DpM) resuelve los problemas de la dirección por objetivos y engloba, a su vez, otras propuestas innovadoras de los últimos años, como la gestión por competencias y la gestión por valores. La DpM se basa en distribuir la misión de la empresa en misiones a distintos niveles de la organización. Cada misión participa de las misiones de orden superior, de tal modo que todos los participan de la misión de la empresa. La misión luego se hace operativa a través de los objetivos. Los objetivos no tienen sentido en sí mismos, sino que son medios para cumplir la misión. Esta nueva filosofía de gestión es mucho más rica y tiene mayor capacidad para identificar a las personas con la empresa en la que trabajan y lograr un mayor rendimiento en todos los niveles de la organización.

Definición de misión.

El primer problema con el que me encuentro a la hora de implantar la DpM es el definir la misión de la empresa. No sirve cualquiera definición de misión. De hecho, muchas definiciones de misión que tienen las empresas no son adecuadas para la DpM, e incluso no pueden llamarse misiones en sentido estricto. En la DpM, una misión a un determinado nivel se define como una contribución que caracteriza la identidad de ese nivel. Así, por ejemplo, la misión de una empresa debe ser una contribución que caracterice la identidad de esa empresa, y la misión de un equipo debe ser una contribución que caracterice la identidad de ese equipo. No es necesario que exista una única misión en cada nivel, pero sí es necesario que cualquier misión sea parte de su identidad.

La misión debe cumplir tres características fundamentales: contenido, credibilidad y urgencia.

Despliegue de la misión.

Una vez definida la misión de la empresa, el reto de la DpM consiste en hacerla operativa a todos los niveles de la organización, evitando que la misión se limite en unos enunciados más o menos genéricos. Para conseguirlo desplegaremos misiones participadas. Estas contribuyen a la misión superior, son en definitiva, un área de responsabilidad orientada a la consecución de la misión superior. Debe cumplir tres criterios: inclusión, complementariedad y coherencia.

Seguimiento de la misión.

Lo que no se mide, difícilmente se gestiona. Por este motivo la implementación del sistema de gestión de la DpM requiere la creación de un cuadro de mando de la misión (CMM). Este cuadro de mando es un potente impulsor del liderazgo y promueve una mayor coherencia entre la misión y la práctica.

Objetivos ligados a la misión.

Una vez establecidos las misiones a diferentes niveles, éstas deben hacerse a través de objetivos concretos. La misión y los objetivos se requieren mutuamente: una misión sin objetivos es una misión muerta, y un objetivo sin misión es un objetivo ciego. Al igual que la DPO, en este modelo los objetivos son una pieza fundamental del sistema, pero bajo un enfoque específico y claro: los objetivos sólo tienen sentido cuando representan un servicio a la misión de la empresa.

E la DpM, el fin no es conseguir cada año objetivos más altos, sino realizar cada vez mejor la misión. No es suficiente con incrementar los objetivos un 2 o un 5%, por ejemplo, a no ser que este aumento sea un medio para realizar la misión. Tal vez hay que incrementarlos un 50%, o reducirlos un 20%. La misión  da sentido a los objetivos, no al revés.

La evaluación del desempeño.

Existe una relación directa entre cómo se dirige una empresa y cómo se realiza la evaluación del desempeño de sus trabajadores. En la DpM se aplica la evaluación integral: un modelo centrado en la contribución a la misión. Este método combina el cumplimiento de los objetivos de la misión con otros aspectos cualitativos o intangibles, como pueden ser factores ligados al comportamiento o al desarrollo personal de competencias.

Beneficios de la DPM.

  1. Incrementa el compromiso y liderazgo de los miembros de la organización
  2. Rompe silos funcionales y mejora la cooperación entre áreas/departamentos
  3. Mejora la comunicación y favorece el despliegue de la estrategia
  4. Promueve la generación de ideas y la implicación personal
  5. Incrementa la motivación
  6. Mejora el clima de trabajo

En definitiva, en la DpM la misión ya no es un elemento secundario o de valor simbólico, sino que estructura el sistema mismo de gestión y orienta el propio significado de lo que entendemos por éxito. Pasamos entonces del fracaso de la misión al éxito de la misión. Dirigir por misiones es una forma de gestionar empresas más humanas, ricas y exigentes, por sentido de misión, y con una mayor capacidad para orientar y dar sentido al trabajo de las personas.

Fuente: IESE

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