El rol del accionista y la propiedad con el impacto social

La sostenibilidad, por fin, se está empezando a generalizar en el mundo empresarial. Los inversores empiezan a entender cada vez más que el desempeño de una corporación en los factores ambientales, sociales y de gobierno (ESG) afecta directamente la rentabilidad a largo plazo, un reconocimiento que está transformando la «inversión sostenible» en, simplemente, invertir inteligentemente y con responsabilidad. Cuando me refiero a invertir inteligentemente, me refiero a buscar maximizar la inversión de doble impacto, el económico y el social, que están directamente relacionados, para quienes tiene la visión de entender el devenir de nuestra sociedad.

La mayoría de los altos ejecutivos empiezan a reconocer que la ESG debe incorporarse en su estrategia corporativa. Pero aún sigue habiendo mucha resistencia y escepticismo. Muchos de los actuales líderes empresariales, a menudo frenen a la empresa con un énfasis obsoleto en la maximización del valor a corto plazo, y condenan los proyectos de impacto social a pequeñas donaciones en sus tímidas fundaciones, o peor aún, desarrollan planes de ESG cosméticos, apartados del negocio, y dependientes de comunicación, para darles eco.

Una encuesta realizada recientemente por PwC a más de 700 directivos, encontró que el 56% pensaba que los accionistas dedicaban demasiado tiempo a la sostenibilidad. Parte de la miopía se puede atribuir a la falta de diversidad y sobre todo a la mala “educación” sobre el verdadero éxito empresarial. La mayoría de los directores son hombres, blancos, de formación técnica y mayores de 50 años. Pero una gran parte del problema es que, hasta hace poco, los accionistas no ponían en foco adecuado al impacto social de sus negocios.

Una propósito claro y convincente debe estar en el centro de los esfuerzos de cada empresa para mejorar sus impactos positivos en el medio ambiente y la sociedad. Sin tal propósito, una empresa no puede tener una estrategia corporativa sostenible y los inversores no pueden obtener rendimientos a largo plazo. La responsabilidad final de definir ese propósito, debe recaer en la junta de accionistas o la propiedad, porque tiene el deber de adoptar una perspectiva intergeneracional que se extienda más allá del mandato de cualquier equipo de gestión, velando por las futuras generaciones, y la verdadera razón de ser de su empresa y su dinero.

Simple

Tras más de una década ayudando a empresarios y altos directivos a ubicar el impacto social en el centro de la estrategia como herramienta de crecimiento sostenible, es clave que los accionistas o la propiedad diseñen, midan y promueven un propósito que debe tener las siguientes características:

El propósito debe ser simple y claro, lo suficientemente directo como para ser entendido por toda la fuerza laboral corporativa, la cadena de suministro más amplia y todos los steakholders.

El presidente de la junta y el comité de gobierno deben tomar la iniciativa en su redacción y firma, para afianzar su compromiso. La declaración debe definir cómo la empresa pretende crear valor al satisfacer las necesidades no satisfechas de la sociedad y solucionar algunos de sus grandes problemas. Debe reconocer los impactos negativos y presentar un mensaje distintivo, no algo tan genérico que pueda sustituirse por el nombre de cualquier competidor, sino genuino y auténtico. Si se cumplen esos criterios, la declaración puede ser una herramienta poderosa para compartir la visión de una empresa para la creación de valor a largo plazo, incluso en industrias de claro impacto negativo.

Conectado al negocio

Una vez que se ha articulado el propósito corporativo, debe conectarse con las decisiones de estrategia y asignación de capital. La estrategia se trata de tomar ciertas decisiones y rechazar conscientemente otras después de una serie de deliberaciones. A veces, el proceso puede llevar a una empresa a sacrificar las ganancias a corto plazo al abandonar un producto lucrativo, pero socialmente dañino, incluso otras veces, puede emprender un proyecto que sin duda perderá dinero de manera directa, aunque el impacto sea espectacular en el futuro.

La clave es poder medir el impacto de las acciones sociales y medioambientales en la aportación de valor a la empresa, y que casi nunca de miden (equity de marca, atracción y retención de talento, etc…). Conectar el propósito con la estrategia le da al CEO la base necesaria para priorizar los objetivos a largo plazo y resistir la presión de los inversionistas activistas y otros que solo se preocupan por los rendimientos a corto plazo. 

Control

La propiedad del propósito comienza con la junta de accionistas, que debe establecer estructuras, sistemas de control y procesos apropiados para promulgar el propósito. Esto va más allá de la delegación a los comités de riesgos, cumplimiento y ética. La alta dirección debe asumir la responsabilidad de garantizar que la misión de la empresa sea adoptada por todos en la organización. La propiedad efectiva requiere que los empleados sean plenamente consultados y comprometidos con el cumplimiento del propósito declarado de la empresa. Si bien la gerencia es responsable de las comunicaciones directas con el personal, la junta debe crear y supervisar estrategias de comunicación interna para garantizar que el propósito de la empresa se difunda de manera efectiva en toda la organización.

Premiar

Principalmente a través de su comité de compensación, la junta es responsable de establecer las métricas que se utilizarán para determinar la promoción y la remuneración en toda la organización. Hoy en día, la compensación se basa en gran medida en métricas financieras a corto plazo. Eso tiene que cambiar: se debe utilizar un conjunto mas amplio de métricas financieras y no financieras para evaluar el desempeño en un período de tiempo más largo. Y el lugar para comenzar es con la estructura de compensación de la junta directiva para los altos ejecutivos. Al elegir las métricas correctas para vincularlas a las recompensas, el desempeño debe evaluarse en términos de las actividades ESG de la empresa y el impacto externo de sus productos y servicios. La materialidad debe ser una piedra angular: la alta dirección y la gerencia deben estar alineados en cuanto a qué cuestiones ESG son relevantes para el desempeño financiero de la empresa y, por lo tanto, deben incluirse en la compensación ejecutiva. 

Ejemplificar

El propósito y cómo se logra debe ejemplificarse tanto en términos cuantitativos como cualitativos. Cuantitativamente, una empresa debe integrar sus informes sobre el desempeño financiero con sus informes sobre impacto social, mostrando cómo se relacionan los resultados en las dos áreas. Cualitativamente, es importante tener una narrativa consistente que incluya historias sobre lo que la empresa y su gente están haciendo para cumplir su propósito.

Es fundamental que los accionistas y propietarios de las empresas del futuro tomen conciencia de su responsabilidad, para poder contribuir a la economía del propósito, y conseguir que sus empresas contribuyan al progreso de la sociedad, no a alimentar la terrible desigualdad que nos correo o la destrucción de los recursos naturales del planeta.

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