Hace 10 años hice un curso maravilloso en Harvard Business School sobre Gestión de empresas. Aparte de la increíble experiencia de disfrutar del modelo educativo de una de las mejores universidades del mundo (por no decir la mejor), lo que más me sorprendió es el tiempo de dedicación a las temáticas. Teniendo en cuenta que era un curso de una semana para empresarios, no se podía ir con rodeos, y además de hacerlo muy práctico y con el método del caso (en muchas ocasiones con los propios protagonistas del mismo), se centraron en las materias que para ellos eran relevantes. El dato es demoledor. El 80% de las materias y los casos eran sobre Personas.
¿Qué hay más importante en un empresa y de más valor que su equipo humano? ¿Patentes? ¿Activos? ¿Marca? ¿Productos y servicios? ….. NADA.
Lo que marca la diferencia en cualquier organización ¡son las personas!
Y yo me pregunto. Y si es así, ¿por qué no son los presidentes de las compañías personas que provengan o tengan una especial sensibilidad hacia esta materia? La verdad es que no tengo respuesta, y al mismo tiempo me confirma lo lejos que estamos en general las empresas de tener a las personas en el centro de la estrategia.
¿Tienes en tu compañía identificado el talento de la empresa? ¿Desarrollamos a los equipos adecuadamente? ¿Están las personas más brillantes en los puestos que les corresponden? ¿Hemos eliminado la meritocracia y la amiguitis de los procesos de ascenso y selección?…sin comentarios…..
Para muestra un botón. Uno de los nombramientos de alta dirección que he podido presenciar recientemente de una gran compañía ha sido casi surrealista. El puesto se lo ofrecieron a un candidato interno. Al candidato en cuestión le informaron del ascenso 48 horas antes, vía teléfono, sin dar más explicación que «tú lo harás bien». En paralelo, se filtró la noticia a la prensa lo que generó que el director de comunicación se enterara de dicho nombramiento antes por sus fuentes periodistas que por el canal interno…ni qué decir tiene que la información que se filtró y toda la rumorología que está generando el nombramiento no ha sido muy positiva. ¿Era el mejor candidato? ¿Por qué él y no otro? Nadie lo sabe ni lo sabrá. Lo cierto es que sin duda es una chapuza que genera internamente una sensación de «chiringuito». Idependientemente del acierto o no (que en este caso conociendo a la persona, yo creo es ideal), el mensaje que se da a la organización es demoledor. Y, sobre todo, es una llamada a que los high performers abandonen la empresa o se hagan unos pelotas del jefe para que los tenga presentes en siguientes ocasiones, dedicando más tiempo a la política que al negocio.
Otra fue he escuchado recientemente es…si quieres este puesto ¡aplica a él! Cuando ni si quiera hay una petición de RRHH……otra más.
La solución es simple. Transformar la función de RRHH es una función estratégica de personas y, como tal, debe ocupar al menos un 20% en la agenda del presidente y del consejero delegado. Sólo de esta manera se sientan las bases de poner el talento en el centro de la organización, y garantizarnos que tenemos y tendremos a la mejor gente en los mejores puestos, estén donde estén, y sobre todo que la función sea estratégica.
Los roles y responsabilidades de un Chief People Officer (CPO)
Los roles y responsabilidades de CPO se pueden clasificar de la siguiente manera:
1. Workforce strategy
2. Conductor de la organización y su funcionamiento
3. Responsable de los servicios ofrecidos desde people
4. Cumplimiento y gobernabilidad de las políticas de people
5. Coach y asesor del equipo de high performers, dirección y el consejo de administración.
Los CPOs también deben estar involucrados en la selección de los miembros del consejo y en su orientación, la compensación ejecutiva, y la planificación de la sucesión. Además, funciones como el de comunicación corporativa, las instalaciones o las relaciones públicas deben entrar en el ámbito de su función. El CPO debe reportar directamente al CEO y es miembro de los comités de más alto nivel de la empresa (por ejemplo, el comité ejecutivo o la oficina del CEO).
Pero por encima de todo esto, el Chief People Officer ha de ser mano derecha del presidente y consejero delegado, garantizando que no sólo tiene la mejor gente en los puestos adecuados, con el plan de carrera correcto, sino que trabaja todos los días para convertir la empresa en un lugar «apetecible» para trabajar, dando felicidad a sus colaboradores y proporcionándoles retos que les permitan desarrollarse como presionales y como personas, a la vez que respetan su libertad y conciliación familiar.
