Imagínate un Director Comercial que está analizando los datos de las entrevistas de salida de los vendedores que han dejado a su empresa en el último año. Entre los vendedores salientes, el 32% fue principalmente debido a su relación con su primer gerente de línea, el 27% fue debido principalmente a salarios inadecuados, y el 21% fue debido principalmente a la falta de oportunidades de promoción.
La pregunta es: ¿Qué debe hacer el líder de ventas para solucionar este problema?
¿Es hora de renovar los primeros gerentes de línea, mejorar la paga, revisar las oportunidades de promoción – o alguna combinación de los tres?
Hay muchas más preguntas que nos deberíamos hacer. Voy a profundizar un poco más y tratar de entender que se está dejando fuera de la reflexión. Una de las primeras preguntas que nos hemos de hacer es el performance del los vendedores salientes.
Consideremos los siguientes datos adicionales:
• El 60% de las personas que se fueron a la razón # 1 (relación con el director) y el 73% de las personas que se fueron a la razón # 2 (pago) se encontraban en la mitad inferior de la clasificación de rendimiento.
• El 70% de las personas que se fueron a la razón # 3 (oportunidades de promoción) se encontraban en la mitad superior del ranking de desempeño.
La mayoría de los vendedores que abandonaron debido a salarios y gerentes de primera línea eran “low performers”. Las empresas a menudo esperan que un low performer encuentre mejores oportunidades en otros lugares, por lo que este volumen de negocios no es necesariamente un problema.
Otro cantar, sería que los que se estuvieran yendo por este motivo, sean los “high performers”, el problema entonces sería grave, estaríamos perdiendo talento por mala gestión de los mandos intermedios.
Las estadísticas sobre la rotación de los vendedores sólo se vuelven útiles cuando están relacionadas con el rendimiento actual de los vendedores y el potencial futuro. El rendimiento actual es visible en la mayoría de las fuerzas de ventas utilizando métricas como crecimiento del territorio y el nivel de cuota. El potencial de futuro es más opaco, pero por lo general se evalúa por los responsables a través de la gestión del desempeño y el proceso de revisión. Los vendedores que salen caerán en uno de los tres segmentos siguientes del rendimiento. Se deberían de poner en práctica soluciones diferentes, dependiendo de qué segmentos representan altos niveles de rotación:
1. Bajo desempeño con bajo potencial: Estas son malas contrataciones, así de simple. Si muchas salidas de la fuerza de ventas provienen de este grupo, tendrá que encontrar la manera de actualizar el grupo de solicitantes y mejorar la selección de candidatos y el proceso de atracción.
2. Bajo desempeño con futuro potencial significativo: La solución para reducir la rotación en este segmento está en ayudar a los vendedores a tener éxito a través del desarrollo y coaching y dando a vendedores zonas más “calientes” que les conduzcan a saborear el éxito de las ventas, que es muy motivador. Me suelo encontrar que hay una alta rotación entre los nuevos vendedores en muchas industrias, sobre todo porque no pueden conseguir buenas zonas o jefes “generosos” que les proporcione apoyo que les permitan tener un éxito temprano. Muchas veces los jefes son tan mediocres, que prefieren seguir brillando ellos sobre los equipos, en vez de crecer todo el equipo junto! Los grandes líderes son tremendamente generosos, y hacen mejores a sus equipos.
3. Profesionales de alto rendimiento: Este grupo hay que cuidarlo especialmente ofreciéndoles: autonomía, aprecio, reconocimiento, remuneración, incentivos a largo plazo, la inclusión en grupos de trabajo en la empresa, y, a veces, incluso los contratos de trabajo con una cláusula de no competencia, pueden jugar un papel en el control del volumen de negocios de este grupo.
Los gerentes de ventas de línea son clave en el diagnóstico de los problemas de las fuerzas de ventas, consiguiendo identificar e implementar soluciones para reducir la rotación entre los tres segmentos de desempeño. Los directivos son los que tienen que averiguar si un vendedor de bajo rendimiento tiene un potencial futuro o no. Son ellos los que deben entrenar y desarrollar un vendedor para darse cuenta de su potencial. Y son ellos los que pueden encontrar los motivadores adecuados para aferrarse a los vendedores de alto rendimiento.
Fuente: HBR
