La necesidad de transfomación de la empresa familiar

 

Recientemente he recibido una llamada del Director General de una de las grandes empresas familiares de este país, miembro de la 6ª generación, que me decía “no me han aprobado el presupuesto de consultoría estratégica, me han pedido que lo haga internamente”. Lo cierto es que más allá del disgusto por no sacar un proyecto adelante, después de dedicar muchas horas e ilusión, lo lamentable es que la compañía no tiene las capacidades para abordar un proyecto de estas características y el consejo ni se entera. Además de desacreditar a su director general, que “abusando” que es de la familia, saben que tienen al “sobrino” controlado. Y lo que es peor de todo, han dejado que la compañía perdiera competitividad año tras año, sin darse cuenta, y no son ni conscientes del riesgo que corren.

Lamentablemente esta situación se repite con demasiada frecuencia en nuestro país, especialmente en la empresa familiar. Lo que provoca en gran medida la mortalidad de muchas de ellas, o pérdida de competitividad frente a multinacionales bien organizadas, profesionales y bien asesoradas.

No hay peor cáncer, que el que no quiere reconocer sus problemas, y sobe todo el que además ni tan siquiera quiere reconocerlo. Es como si tuviéramos todos los síntomas de una enfermedad, y no solo lo negáramos, sino que ni siguiera fuéramos al médico.

La consultoría es un servicio que en estos casos aporta un valor extraordinario, por muchas razones:

1º Poder hablar al consejo de forma directa y clara, lo bueno y lo malo, sin ser parte del problema o la solución, ni familiar.

2º Diagnosticar el problema objetivamente y con una visión experta de haberlo hecho en muchas ocasiones.

3º Plasmar un tratamiento y/o paquete de medidas, basados en otras best practices, que permitan solucionar el problema.

4º Ayudar a implementar las medidas diseñadas.

Es muy común que los empresarios familiares tengan recelo de contratar consultoría, dando escusas tan banales como que es caro, o que no aportan valor, etc.. La realidad es que tienen miedo. Miedo a que les digan las verdades de su negocio y sus propias carencias. Miedo a que alguien les trate de “tú a tú”, a veces con reflexiones poco divertidas. Miedo  a que incluso alguien recomiende una gestión profesiones no de la familia, para garantizar una mayor profesionalidad y neutralidad en la gestión.

Si analizamos las empresas familiares que mejor están funcionando en la actualidad y más están innovando tienen una característica común, saben rodearse de buenos asesores/consejeros y están altamente profesionalizadas (con poca o nula presencia de la familia en la gestión.) El resto los resultados hablan por sí solos:  Sólo 4,5 de cada 100 llega a manos de una tercera generación y el 60% cierra por conflictos familiares.

Errores más comunes en la gestión de la empresa familiar:

  1. Confundir el hecho de ser propietario con el hecho de tener la capacidad adecuada para dirigir. La propia evolución de la empresa y su adaptación a nuevos entornos competitivos requieren nuevas capacidades de dirección y gestión. El hecho de ser propietario no garantiza poseer estas capacidades directivas.
  2.  No seguir las reglas de mercado en los flujos económicos cuando se deciden retribuciones de directivos, reparto de dividendos, etc. Es necesario que los miembros de la familia que trabajan en la empresa sean retribuidos en función de lo que dicta el mercado según su posición y responsabilidades. Una retribución inferior o superior puede suponer una distorsión importante en los costes, además de problemas de motivación en quienes trabajan en la empresa. También las políticas de dividendos, reinversión y ampliación de capital deben ser las adecuadas para evitar la capitalización o descapitalización inadecuada.
  3. Confundir los lazos de afecto propios de la familia con los lazos contractuales propios de la empresa, valorando a cada uno por lo que es y no por lo que hace y consigue. Proteger a los miembros de la familia que trabajan en la empresa con un excesivo cariño y no exigirles el esfuerzo necesario para desarrollar su trabajo afecta a la competitividad de la empresa familiar.
  4. Retrasar innecesariamente el traspaso de poderes.
  5. No dejarse asesorar.

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