El ochenta por ciento de las empresas creen que ofrecen una experiencia superior al cliente, pero están de acuerdo sólo 8 por ciento de sus clientes. Es decir nos pensamos mejores de lo que somos en cuanto al Customer Experience!
A este efecto se le llama “la trampa de la dominación”: Contra mayor es una empresa, mayor es el riesgo que se llevará de sus clientes, por desconocerlos. A medida que el dinero fluye en la gestión de la rentabilidad del cliente, se empieza a confundir con la lealtad del cliente, sin darse cuenta de que los compradores más lucrativos también pueden ser los más infieles. Los directivos pueden llegar a estar tan centrados en los datos que dejan de oír las voces reales de sus clientes.
La empresa “Financial software powerhouse Intuit” cayó en esta trampa, a pesar de un historial de servicio al cliente excelente. En 2001, su programa de “Turbo Tax” era el 70 por ciento del mercado minorista de software de preparación de impuestos y el 83 por ciento del mercado on line en USA. Pero entonces empezó a hacer cosas que molestó a los clientes, como por ejemplo subir el precio de las llamadas de soporte técnico-y la limitación de licencias de software a un solo PC. La competencia reaccionó, y los compradores on line, comenzaron a abandonar el barco. En 2003, la cuota de “Turbo Tax” en el mercado online se desplomó.
En una reciente encuesta a 362 empresas, se encontró que el 80 por ciento creía que entregó una «experiencia superior» a sus clientes. Pero cuando les preguntamos a los clientes sobre sus propias percepciones, se encontró que sólo el 8 por ciento de los clientes percibían un servicio superior. Claramente, es fácil para las empresas supongan que estamos manteniendo contentos a los clientes, otra cosa muy distinta es lograrlo!
El 8% que si lo hace, hemos encontrado que tiene una visión claramente de la experiencia del cliente. A diferencia de la mayoría de las empresas, lo que reflejan sus productos y servicios es que están diseñados para mejorar la satisfacción del cliente, los líderes persiguen simultáneamente tres imperativos (3 D,s):
- Ellos Diseñan las ofertas y experiencias adecuadas para los clientes adecuados.
- Lo Distribuyen, centrando toda la compañía en “ellos” con un énfasis en la colaboración multi-funcional.
- Ellos Desarrollan sus capacidades para satisfacer a los clientes una y otra vez-por medios tales como la modernización de la planificación, la capacitación de personas en la forma de crear nuevas propuestas a los clientes, y establecer la responsabilidad directa de la experiencia del cliente.
Cada uno de estos «tres D» refuerzan a las demás. Juntos, transforman la empresa en la que está continuamente dirigida e informada por las voces de sus clientes.
1. Diseño de la oferta
Las empresas grandes son expertas en dividir a los clientes en segmentos y diseñar una propuestas de valor para cada uno. Pero aquellos que ofrecen al cliente una experiencia verdaderamente excepcional avanzan en el diseño de una manera única. En la definición de los segmentos, se ven no sólo en la probabilidad de los clientes, sino también con respecto a su tendencia a actuar como defensores de la empresa y a cantar sus alabanzas a sus amigos.
La recomendación de un cliente, se puede resumir como una puntuación de promotor neto, calculado como el porcentaje de clientes que recomendarían una empresa (los promotores) menos el porcentaje que se insta a los amigos que se mantenga alejado (los detractores). Esta métrica puede servir para reunir y coordinar a toda la organización. El objetivo final es cambiar a los clientes cada vez más de la alta rentabilidad, a la alta recomendación.
Por supuesto, las experiencias que a su vez convierten a los compradores pasivos en activos promotores, puede variar por segmento de cliente. Lo que cautiva a un grupo puede apagar a otro. En los segmentos de la formulación, por lo tanto, es importante mirar más allá de los datos demográficos básicos y la compra de discernir las actitudes de los clientes y sus personalidades.
Vodafone es un buen ejemplo. La compañía del Reino Unido de telefonía móvil creció rápidamente a través de adquisiciones en la década de 1990, convirtiéndose en uno de los principales proveedores de telefonía móvil del mundo. Para asegurarse de que su oferta pudiera dirigirse a los clientes en cualquier país, dejó de clasificar a sus clientes simplemente de acuerdo al lugar donde viven, como la mayoría de los proveedores de celulares lo hacen. Por el contrario, divide su mercado inmenso en tan sólo unos pocos, segmentos de alta prioridad mundial: usuarios «jóvenes, activos y divertidos», los usuarios ocasionales, y un puñado de otros.
Luego desarrolló servicios, ad-hoc. Al grupo «joven, activa, divertido» se les ofreció Vodafone live!, un servicio que ofrece de todo, desde juegos y canciones, tonos de llamada, a noticias, deportes e información. A los usuarios ocasionales se les ofreció Vodafone Simply, que, como se señala en el informe anual 2005 del Grupo Vodafone, siempre una «experiencia móvil sencilla y directa.» Como plataformas de servicios claramente definidos permitió a todos en la organización para entender las prioridades estratégicas y centrarse en las innovaciones que serviría mejor a los segmentos.
En el diseño de propuestas para segmentos específicos, los líderes se centran en la experiencia de clientes. Ellos reconocen que los clientes interactúan con diferentes partes de la organización a través de una serie de puntos de contacto, incluyendo la compra, servicio y soporte, actualizaciones, facturación, etc. Una empresa no puede pretender convertir a sus clientes en defensores satisfechos y fieles a menos que tome sus experiencias en todos estos puntos de contacto en cuenta. El diseño está, pues, estrechamente ligada a la entrega del servicio.
2. La Distribución de valor al cliente.
El más brillante diseño y la mejor oferta pueden ser ineficientes por una mala ejecución. Para garantizar la eficacia, los primeros líderes deben crear y motivar equipos multi-funcionales-desde el marketing hasta la gestión de la cadena de suministro-para entregar su propuesta de valor a través de la experiencia de clientes. En segundo lugar, debe tratar la interacción del cliente como un recurso precioso. La minería de datos y gestión de relaciones con clientes (CRM) puede ser útil para la creación de hipótesis, pero la prueba definitiva de la entrega de cualquier empresa radica en lo que los clientes cuenten a otros. Las mejores compañías encuentran maneras de sintonizar con las voces de los clientes todos los días.
Una empresa que es particularmente adepta a escuchar a sus clientes y entregar de lo que quieren es Superquinn, la cadena de supermercados de Irlanda. Su fundador y presidente Feargal Quinn camina cada uno de los pasillos de sus tiendas todos los meses, hablando con los consumidores. Dos veces al mes, invita a doce clientes a unirse a él en una mesa redonda de dos horas. Él les pregunta sobre los niveles de servicio, precio, limpieza, calidad de los productos, nuevas líneas de productos, muestra las últimas promociones publicitarias, y así sucesivamente, sino que también se pregunta qué elementos se siguen comprando a sus competidores y por qué. Quinn utiliza lo que aprende para evaluar a los gerentes de tienda y para mejorar continuamente la estrategia de la empresa y su ejecución.
Por ejemplo, Quinn, una vez se enteró de que el 25 por ciento de los compradores de Superquinn no compraban en las panaderías de las tiendas. Cuando él hizo que los gerentes y empleados de panadería fueran conscientes de esta estadística y se empezó a registrar, se llevaron a cabo decenas de ideas creativas para construir tráfico. Los clientes pronto fueron atraídos a visitar la panadería por el aroma de los buñuelos recién hechos, una vez allí, se encontraron canastos de cuñas caliente de muestra. En la actualidad, más del 90 por ciento de los clientes compran al menos un elemento de la panadería cada semana.
Como la experiencia Superquinn sugiere, el personal de línea tiene que estar bien contratado, bien entrenados y bien tratado.
Las métricas de clientes tienen una función igualmente importante: permiten a las empresas a asegurarse de su entrega continua para satisfacer las necesidades de los segmentos objetivo. Pero las métrica tradicionales, centradas en el desempeño de las funciones individuales, no son suficientes, las medidas tienen que ser diseñadas para inspirar la colaboración multi-funcional. Un banco puede crear un objetivo de llamar a cada nuevo cliente dentro de una semana de la apertura de una cuenta, una compañía de cable, una semana después de la instalación de una línea. ….
También hay que encontrar maneras para que los clientes digan si están teniendo buena experiencia de servicio. Superquinn premia a sus clientes por señalar las anomalías, tales como un elemento fuera sitio, un suelo sucio, o una cola para pagar de más de tres personas. Los puntos ofrecen descuentos en futuras compras.
Cada empresa debe mejorar su rendimiento trimestre tras trimestre, año tras año. Los líderes en la elaboración de la experiencia del cliente han establecido una serie de capacidades para lograr este tipo de innovación y mejorar sistemáticamente.
3. Desarrollo de capacidades de satisfacción de clientes:
Las empresas también crean procesos que buscan directa e inmediata retroalimentación de los clientes-y no sólo para asegurarse que las cosas van bien, sino también para construir en los métodos de la innovación sistemática y la mejora. SAS Institute, la compañía de Carolina del Norte de software, crea una “sorteo” cada año, dando a los clientes la oportunidad de votar en una lista de mejoras de software potencial. Los empleados de eBay juntan las quejas de la compañía, aprendiendo rápidamente que los problemas, quejas e inquietudes que pueden necesitar atención. American Express llama a los clientes que no activan rápidamente sus nuevas tarjetas para saber si están teniendo problemas.
¿Cuáles son los mejores clientes? Es fácil pensar que «los más rentables», pero también son muy importantes los compradores que actúan como defensores de crecimiento de su empresa, alentando a otros a comprarle. Al evaluar la rentabilidad del cliente y la defensa del cliente, usted puede adaptar sus estrategias y su segmento de inversiones-por:
- De alta rentabilidad y promotores. Estos son los clientes que no pueden vivir sin su usted-. Debes diseñar y entregar tus ofertas de manera que se amplía este grupo, y dirigirse a nuevos compradores que compartan sus características.
- De alta rentabilidad y detractores. Estos clientes compran por inercia o porque se sienten atrapados. Son rentables, atractivos para la competencia, y es poco probable que “sufran” en silencio. Perderlos pueden mellar sus ganancias y su cuota de mercado. Usted necesita saber lo que les molesta y corregir sus problemas rápidamente.
- Baja rentabilidad y promotores. Estos son los diamantes en bruto, los clientes leales que los patrones actuales de compra no le permiten dejar dinero sobre la mesa. Ofrezcamos nuevos productos y servicios adicionales, pero no les tratemos con mano dura.
- Baja rentabilidad y detractores. No se puede complacer a todos. Si no hay una forma económicamente y racional para resolver sus problemas, ayudar a estos clientes insatisfechos a que se mueven a otros proveedores.
En resumen: la experiencia de clientes, es un elemento estratégico en la rentabilidad sostenible de cualquier negocio. Es precio medirlo y “culturizar” a toda la organización en orientarse 100% a mejorar la experiencia y satisfacción de los clientes.
Fuente: HBS
