Los líderes frente al COVID19

Siempre he defendido que lo mejor de las situaciones extremas -o de las crisis- es que descubren la “verdad” de cada uno de nosotros; en definitiva: nos sacan la máscara. En el mundo empresarial, esto no resulta una excepción. Esta crisis está aflorando la verdadera cara de nuestros líderes empresariales, donde sacan su verdadero ADN, su raza, al tener que lidiar con la máxima presión en el menor tiempo posible y ante la máxima incertidumbre.

La escala masiva del brote de Coronavirus y su gran imprevisibilidad hacen que sea difícil para los ejecutivos responder y que todas las teorías empresariales no valgan para nada.

“En una crisis como la actual las respuestas son, en gran medida, improvisadas”

Lideres-COVID-19-Angel-BonetReconocer que una empresa se enfrenta a una crisis es lo primero que deben hacer los líderes. Una vez que los líderes reconocen una crisis como tal, pueden comenzar a organizar una respuesta. Pero no pueden responder como lo harían en una emergencia rutinaria, siguiendo los planes que se habían elaborado de antemano. Durante una crisis de las dimensiones que estamos viviendo, que se rige por la falta de familiaridad y la incertidumbre, las respuestas efectivas, son en gran medida, improvisadas.  Pueden abarcar una amplia gama de acciones: no solo movimientos temporales (por ejemplo, instituir políticas de teletrabajo) sino también ajustes a las prácticas comerciales y de marketing (como la adopción de nuevas herramientas digitales), que pueden ser beneficiosas para mantener incluso después de que la crisis haya pasado.

Lo que los líderes necesitan durante una crisis no es un plan de respuesta predefinido, sino comportamientos y mentalidades que les permitirán reaccionar ante el imprevisto y les ayude a mirar hacia el futuro.

Estos son los cinco comportamientos y mentalidades que pueden ayudar a los líderes a navegar la pandemia del coronavirus.

 

Redefinir los equipos y su rol: prioridades claras

Durante una crisis, como la que estamos viviendo, los líderes deben renunciar a la creencia de que una respuesta top-down generará estabilidad. En emergencias rutinarias, la empresa típica puede confiar en su estructura jerárquica y control, pero en las crisis caracterizadas por la incertidumbre, los líderes se enfrentan a problemas imprevistos. Un pequeño grupo de ejecutivos, al más alto nivel de la organización, no puede recopilar información o tomar decisiones lo suficientemente rápido como para responder de manera efectiva. Los líderes deben establecer prioridades claras, para obtener las respuestas y empoderar a otros, para descubrir e implementar soluciones que sirvan a esas prioridades.

¿Preparados para delegar?: el valor del equipo en tiempos de crisis

Independientemente de su alcance funcional, los nuevos equipos deben ser multidisciplinares y diseñados para actuar. Simplemente solicitar ideas de expertos no es suficiente; los expertos deben recopilar información, idear soluciones, ponerlas en práctica y refinarlas a medida que avanzan, como un proceso “agile”. Han de ser adaptables y reorganizarse, a la vez que se expanden o se contraen, a medida que los equipos aprenden más sobre la crisis y las condiciones cambian.

Los líderes deben fomentar la colaboración y la transparencia en la red de equipos. Una forma de hacerlo es mediante la distribución de autoridad y el intercambio de información: en otras palabras, demostrando cómo deben operar los propios equipos.

Otra parte crucial del papel del líder, es el terreno emocional que caracteriza una crisis. Deben promover la seguridad psicológica, para que las personas puedan discutir abiertamente las preguntas y preocupaciones, sin temor a repercusiones. Esto permite que la red de equipos tenga sentido de la situación, y de cómo manejarla a través de un debate saludable y constructivo.

 

Calma y optimismo

Así como los altos ejecutivos de una organización, deben estar preparados para cambiar temporalmente algunas responsabilidades de sus equipos directos, también deben capacitar a otros, para que dirijan muchos aspectos de las respuestas a la crisis de la organización. Esto implica, otorgarles la autoridad para tomar e implementar decisiones, sin tener que obtener aprobación alguna. Una función importante de los altos ejecutivos es establecer rápidamente una arquitectura para la toma de decisiones, de modo que la responsabilidad sea clara, y las decisiones sean tomadas por personas apropiadas en diferentes niveles.

En emergencias de rutina, la experiencia es quizás la cualidad más valiosa que aportan los líderes. Pero en esta crisis del COVID19, el carácter y la “raza”, son de suma importancia. Los líderes deben ser capaces de unificar equipos detrás de un solo propósito y formular las preguntas adecuadas, para que puedan hallar las respuestas correctas. Hay dos cualidades fundamentales de un líder en una crisis de este tamaño, una es la «calma deliberada«, la capacidad de desprenderse de una situación tensa y pensar claramente sobre cómo se surfeará.  La calma deliberada, se encuentra con mayor frecuencia en personas bien fundamentadas, que poseen humildad, pero no impotencia.

La otra cualidad importante es el «optimismo limitado» o confianza combinada con el realismo. Al principio de una crisis, si los líderes muestran una confianza excesiva, a pesar de las condiciones obviamente difíciles, pueden perder credibilidad. Es más efectivo para los líderes, proyectar la confianza, de que la organización encontrará un camino para superar su difícil situación, pero también reconocen, la incertidumbre de la crisis y han comenzado a lidiar con ella, recopilando más información.

Lideres-2-COVID-19-Angel-Bonet

Piensa, analiza y actúa

Esperar a que surja un conjunto completo de hechos antes de determinar qué hacer, es otro error común que los líderes cometen durante las crisis. Debido a que una crisis involucra muchas incógnitas y sorpresas, es posible que los hechos no se aclaren dentro del tiempo necesario para la toma de decisiones. Pero los líderes no deberían recurrir al uso de su intuición solo. Los líderes pueden lidiar mejor con la incertidumbre y el sentimiento de jamais vu (opuesto de déjà vu) al recopilar continuamente información, a medida que se desarrolla la crisis y observar cómo de bien funcionan sus respuestas.

En la práctica, esto significa hacer pausas frecuentes en la gestión de crisis, evaluar la situación desde múltiples puntos de vista, anticipar lo que puede suceder a continuación y luego actuar. El ciclo de pausa-evaluar-anticipar-actuar debería ser continuo, ya que ayuda a los líderes a mantener un estado de calma deliberada y evitar reaccionar de forma exagerada a la nueva información, a medida que se presenta. Mientras que, en algunos momentos, durante la crisis, requerirán una acción inmediata, sin tiempo para evaluar o anticipar, los líderes eventualmente encontrarán ocasiones para detenerse, reflexionar y pensar con anticipación, antes de hacer más movimientos.

Una vez que los líderes deciden qué hacer, deben actuar con determinación. La decisión visible, no solo construye a la confianza de la organización en los líderes, también motiva a los equipos a mantener su búsqueda de soluciones, a los desafíos que se enfrenta la organización.

 

Demostrar empatía

En una crisis como la actual, las mentes de las personas recurren primero a su propia supervivencia y otras necesidades básicas. ¿Me enfermaré? ¿Lo hará mi familia? ¿Qué pasa entonces? ¿Quién cuidará de nosotros? ¿Perderé el trabajo? Los líderes, no deben delegar a comunicación o legal, para abordar estas preguntas. En una crisis humanitaria como esta, es cuando los líderes deben mantener un aspecto protagonista y personal de las comunicaciones, situando a las personas en el centro.

Para ello, requiere que los líderes reconozcan los desafíos personales y profesionales a los que se enfrentan los empleados y sus seres queridos durante la crisis, así como a todos aquellos socios, proveedores y stakeholders, que dependen de la empresa.

Dado que cada crisis afectará a las personas de maneras distintas, los líderes deben prestar mucha atención a cómo las personas están luchando y tomar las medidas correspondientes para apoyarles.

Por último, es vital que los líderes no solo demuestren empatía, sino que se abran a la empatía de los demás y se mantengan atentos a su propio bienestar. A medida que el estrés, el cansancio y la incertidumbre se acumulan durante esta crisis, los líderes pueden descubrir que sus habilidades para procesar información, mantenerse equilibrados y ejercer buen juicio disminuyen. Tendrán una mejor oportunidad de contrarrestar las disminuciones funcionales, si alientan a sus colegas, a expresar su preocupación, y prestan atención a las advertencias que reciben. Invertir tiempo en su bienestar, permitirá a los líderes mantener su eficacia durante las semanas y meses que puede acarrear esta crisis.

Ya empezamos a ver casos claros de líderes comprometidos, activistas o superados por la situación; lo que es seguro, es que el mercado dictará sentencia, y colocará a cada uno en su sitio, simplemente haciéndoles desaparecer o encumbrando su persona y su empresa.

Deja un comentario

¿Te ha gustado? Comparte este contenido
Compartir en linkedin
LinkedIn
Compartir en facebook
Facebook
Compartir en whatsapp
WhatsApp
Más artículos

Te puede interesar...

No hemos podido validar su suscripción.
Se ha realizado su suscripción.

Suscríbete a nuestra newsletter para recibir nuestras novedades.

Usamos Sendinblue como plataforma de marketing. Al hacer clic a continuación para enviar este formulario, consiente que la información proporcionada sea transferida a Sendinblue para su procesamiento de acuerdo con sus términos de uso