Los ocho elementos esenciales de la innovación

En general, la innovación es muy difícil para las empresas tradicionales, que suelen ser mejores ejecutoras que innovadoras, y la mayoría tienen menos éxito mediante la creatividad que mediante la optimización de sus negocios existentes.

A diferencia de lo que muchos creen, la innovación es un esfuerzo complejo de toda la empresa, no solo de un único departamento o dirección. Requiere un conjunto de prácticas y procesos transversales para estructurarla, organizarla, y alentarla. Estas prácticas, a menudo superpuestas, iterativas y no secuenciales, resisten la categorización sistemática pero, sin embargo, se pueden considerar en dos grupos.

Los primeros cuatro, que son de naturaleza estratégica y creativa, ayudan a establecer y priorizar los términos y condiciones bajo los cuales la innovación es más probable que prospere. Los siguientes cuatro elementos esenciales se ocupan de cómo entregar y organizar la innovación repetidamente a lo largo del tiempo y con suficiente valor para contribuir significativamente al desempeño general de la innovación en el ecosistema de la organización:

Ocho elementos de la innovación
Los ocho elementos de la innovación – Fuente McKinsey

Sin duda, no existe una fórmula comprobada para el éxito, particularmente cuando se trata de innovación. Sin embargo, creo firmemente que, si las empresas asimilan y aplican estos ocho elementos esenciales, a su manera, de acuerdo con su contexto particular, capacidades, cultura organizacional y apetito por el riesgo, mejorarán la probabilidad de que también puedan reavivar la chispa perdida de la innovación. En la era digital, el ritmo del cambio se ha acelerado, por lo que las empresas deben tener en cuenta estos factores estratégicos, creativos, de ejecución y organizativos para innovar con éxito.

Aspiración

La audaz aspiración del presidente John F. Kennedy, en 1962, de “ir a la luna en esta década” motivó a una nación a niveles de innovación sin precedentes. Una visión de largo alcance puede ser un catalizador convincente, siempre que sea lo suficientemente realista como para estimular la acción hoy.

Pero en un entorno corporativo, como han descubierto muchos directores ejecutivos, incluso las palabras más inspiradoras a menudo son insuficientes, sin importar cuántas veces se repitan. Ayuda a combinar aspiraciones de alto nivel con estimaciones del valor que debería generar la innovación para alcanzar los objetivos de crecimiento financiero. Cuantificar un «objetivo de innovación para el crecimiento» y convertirlo en una parte explícita de los planes estratégicos futuros, ayuda a solidificar la importancia y la responsabilidad de la innovación. El objetivo en sí debe ser lo suficientemente grande como para obligar a los gerentes a incluir inversiones en innovación en sus planes de negocios.

Sin embargo, establecer una aspiración de innovación cuantitativa no es suficiente. El valor objetivo debe distribuirse entre los «propietarios» comerciales pertinentes y caer en cascada a sus organizaciones en forma de objetivos de desempeño y cronogramas. Cualquier cosa menor, corre el riesgo de fomentar la inacción o la creencia de que la innovación es el trabajo de otra persona.

Elegir

Las ideas frescas y creativas son invaluables, pero según mi experiencia, muchas empresas tienen más dificultades por la escasez de nuevas ideas que por la lucha para determinar qué ideas apoyar y escalar. En las empresas más grandes, esto puede ser particularmente problemático durante las discontinuidades del mercado, cuando respaldar la próxima ola de crecimiento puede parecer demasiado arriesgado, al menos hasta que la dinámica competitiva fuerce cambios dolorosos.

La innovación es inherentemente arriesgada, sin duda, y aprovechar al máximo una cartera de iniciativas de innovación trata más de administrar el riesgo que de eliminarlo. Dado que nadie sabe exactamente dónde surgirán las innovaciones valiosas, y buscar en todas partes no es práctico, los ejecutivos deben crear algunas condiciones para los espacios de oportunidad que desean explorar. El proceso de identificar y delimitar estos espacios puede abarcar desde visiones intuitivas del futuro hasta análisis estratégicos cuidadosamente examinados. Priorizar cuidadosamente estos espacios también permite a las empresas evaluar si tienen suficiente inversión detrás de sus oportunidades más valiosas.

La mayoría de las empresas establecidas se equivocan al sobrecargar sus canales de innovación con proyectos relativamente seguros, a corto plazo e incrementales…

Durante este proceso, las empresas deberían poner en marcha más proyectos de los que finalmente podrán financiar, lo que hace que sea más fácil acabar con aquellos que resultan menos prometedores.

Una vez que se definen las oportunidades, las empresas necesitan transparencia sobre en qué está trabajando la gente y un proceso de gobierno que evalúe constantemente no solo el valor esperado, el momento y el riesgo de las iniciativas en la cartera, sino también su composición general. No hay una combinación única que sea universalmente correcta. La mayoría de las empresas establecidas se equivocan al sobrecargar sus canales de innovación con proyectos relativamente seguros, a corto plazo e incrementales que tienen pocas posibilidades de alcanzar sus objetivos de crecimiento o mantenerse dentro de sus parámetros de riesgo. Algunos se reparten entre sí en demasiados proyectos en lugar de centrarse en aquellos con el mayor potencial de éxito y dotándolos de recursos para ganar.

Descubrir

A excepción de algunos genios, el resto de mortales podemos buscar ideas examinando metódica y sistemáticamente tres áreas: un problema valioso para resolver (mejor si es social o medioambiental), una tecnología que permite una solución y un modelo de negocio que genera dinero a partir de ello. Se podría argumentar que casi todas las innovaciones exitosas ocurren en la intersección de estos tres elementos. Las empresas que los recopilan, sintetizan y “colisionan” de manera efectiva tienen la mayor probabilidad de éxito. Si captas el punto óptimo de aquello con lo que el cliente está luchando y, al mismo tiempo, obtiene un conocimiento más profundo de las nuevas tecnologías que se avecinan y encuentra un mecanismo para saber cómo pueden combinarse estas dos cosas, entonces obtendrá buenos resultados.

El proceso de descubrimiento de conocimientos, que se extiende más allá de los límites de una empresa para incluir asociaciones generadoras de conocimientos, es el elemento vital de la innovación. El descubrimiento es iterativo, y el uso activo de prototipos puede ayudar a las empresas a continuar aprendiendo a medida que desarrollan, prueban, validan y refinan sus innovaciones. Además, creo firmemente que sin un sistema de innovación completamente desarrollado que abarque los otros elementos descritos, las grandes organizaciones probablemente no innovarán con éxito, sin importar qué tan efectivo sea su proceso de generación de conocimiento.

Evolucionar

Las innovaciones del modelo de negocios, que cambian la economía de la cadena de valor, diversifican los flujos de ganancias y/o modifican los modelos de entrega, siempre han sido una parte vital de una sólida cartera de innovación. A medida que los teléfonos inteligentes y las aplicaciones móviles amenazan con revolucionar las industrias tradicionales, la innovación del modelo comercial se ha vuelto aún más urgente: las empresas tradicionales deben reinventar sus negocios antes de que lo hagan las nuevas impulsadas por la tecnología. Entonces, ¿por qué la mayoría de los sistemas de innovación enfatizan tan directamente los nuevos productos? La razón, por supuesto, es que la mayoría de las grandes empresas son reacias a arriesgarse a alterar su modelo de negocio central hasta que esté visiblemente amenazado. En ese momento, solo pueden esperar que no sea demasiado tarde.

Las empresas líderes combaten esta preocupante tendencia de varias maneras. Mejoran su inteligencia de mercado, establecen vehículos de financiación para nuevos negocios que no encajan en la estructura actual, reevalúan constantemente su posición en la cadena de valor, considerando cuidadosamente los modelos de negocios que podrían brindar valor a los grupos prioritarios de nuevos clientes, patrocinan de proyectos piloto y experimentos fuera del negocio central para ayudar a combatir las concepciones estrechas de lo que son y hacen y ponen a prueba las nuevas propuestas de valor emergentes y los modelos operativos frente a los contraataques de los competidores.

Acelerar

Los anticuerpos virulentos socavan la innovación en muchas grandes empresas. Los procesos de gobierno cautelosos facilitan que las burocracias sofocantes en marketing, legal, TI y otras funciones, encuentren razones para detener o retrasar las aprobaciones. Con demasiada frecuencia, las empresas simplemente se interponen en el camino de sus propios intentos de innovar. Una cantidad sorprendente de innovaciones impresionantes de las empresas fueron en realidad el fruto de sus inconformistas, que lograron eludir sus procesos de aprobación temprana. Claramente, se debe mantener un equilibrio: la burocracia debe controlarse, pero la prisa por llegar al mercado no debe socavar la colaboración interfuncional, los ciclos de aprendizaje continuo y las rutas de decisión claras que ayudan a habilitar la innovación. ¿Los gerentes con el conocimiento, las habilidades y la experiencia correctos toman las decisiones cruciales de manera oportuna, de modo que la innovación se mueva continuamente a través de una organización de una manera que cree y mantenga una ventaja competitiva, sin exponer a una empresa a un riesgo innecesario?

Es necesario derribar las barreras que se interponen entre una gran idea y el usuario final

Las empresas también prosperan al probar sus ideas prometedoras con los clientes al principio del proceso, antes de que las fuerzas internas impongan modificaciones que desdibujen la propuesta de valor original. Para llegar a la innovación inicialmente prevista, es necesario derribar las barreras que se interponen entre una gran idea y el usuario final. Las empresas necesitan un gerente bien conectado que se haga cargo de un proyecto y sea responsable del presupuesto, el tiempo de comercialización y las especificaciones clave, una persona que pueda decir sí en lugar de no. Además, el equipo del proyecto debe ser multifuncional en la realidad, no solo en el papel. Esto significa ubicar a sus miembros en un solo lugar y asegurarse de que le dediquen al proyecto una cantidad significativa de su tiempo (al menos la mitad) para apoyar una cultura que anteponga el éxito del proyecto de innovación al éxito de cada función.

La colaboración multifuncional puede ayudar a garantizar la participación del usuario final durante todo el proceso de desarrollo. En muchas empresas, el papel del marketing es defender los intereses de los usuarios finales a medida que los equipos de desarrollo evolucionan los productos y ayudar a garantizar que el resultado final sea lo que todos imaginaron primero. Pero esta responsabilidad se honra más a menudo en el incumplimiento que en la observación. Mientras tanto, otras empresas racionalizan que los consumidores no necesariamente saben lo que quieren hasta que está disponible. Esto puede ser cierto, pero los clientes ciertamente pueden decir lo que no les gusta. Y cuanto más rápida y frecuentemente un equipo de proyecto recibe y utiliza comentarios, más rápido obtiene un excelente resultado final.

Escala

Algunas ideas, como artículos de lujo y muchas aplicaciones para teléfonos inteligentes, están destinadas a nichos de mercado. Otros, como las redes sociales, funcionan a escala global. Es importante considerar explícitamente la magnitud y el alcance apropiados de una idea dada para garantizar que se involucren los recursos y riesgos correctos en su desarrollo. La opción aparentemente más segura de aumentar con el tiempo, puede ser una sentencia de muerte. Los recursos y las capacidades deben organizarse para asegurarse de que un nuevo producto o servicio pueda entregarse rápidamente con el volumen y la calidad deseados. Las instalaciones de fabricación, los proveedores, los distribuidores y otros deben estar preparados para ejecutar una implementación rápida y completa.

Ampliar

En el espacio de unos pocos años, las empresas de casi todos los sectores han reconocido que la innovación requiere colaboradores externos. Los flujos de talento y conocimiento trascienden cada vez más las fronteras geográficas y de la empresa. Los innovadores exitosos logran múltiplos significativos por cada euro invertido en innovación al acceder a las habilidades y talentos de otros. De esta forma, aceleran la innovación y descubren nuevas formas de crear valor para sus clientes y socios del ecosistema.

Sin embargo, la colaboración inteligente con socios externos va más allá de la simple obtención de nuevas ideas y conocimientos; puede implicar compartir costos y encontrar rutas más rápidas al mercado.

Además, las empresas que aprovechan al máximo las redes externas tienen una buena idea de qué es más útil en qué etapas del proceso de innovación. En general, lanzan una red relativamente amplia al principio. Pero a medida que se acercan a comercializar un nuevo producto o servicio, se vuelven más estrechos y específicos en su abastecimiento, ya que para entonces el diseño de la nueva oferta está relativamente establecido.

Movilizar

¿Cómo estimulan, fomentan, apoyan y recompensan las empresas líderes el comportamiento y el pensamiento innovadores entre los grupos adecuados de personas? Las mejores empresas encuentran formas de incorporar la innovación en las fibras de su cultura, desde el centro hasta la periferia.

Cuando una empresa establece objetivos financieros para la innovación y define espacios de mercado, las mentes se vuelven mucho más enfocadas. A medida que esas aspiraciones cobran vida a través de proyectos individuales en toda la empresa, los líderes de innovación aclaran las responsabilidades utilizando los incentivos y las recompensas adecuadas.

 

Las empresas deben ayudar a las personas a compartir ideas y conocimientos libremente, quizás ubicando equipos que trabajen en diferentes tipos de innovación en el mismo lugar, revisando la estructura de los equipos de proyecto para asegurarse de que siempre tengan sangre nueva, asegurando que las lecciones aprendidas del éxito y el fracaso sean capturados y asimilados, y reconociendo los esfuerzos de innovación incluso cuando no alcanzan el éxito.

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