Hábito 1: Se ven a sí mismos y a sus empresas, como dominantes de su entorno
Este primer hábito puede ser el más insidioso, ya que parece ser muy conveniente. ¿No debería una compañía de tratar de dominar su entorno empresarial, liderar su futuro y establecer el ritmo dentro de ellos? Sí, pero hay una trampa. A diferencia de los líderes exitosos, subestiman el papel del azar y las circunstancias de su éxito.
Directores generales que son víctimas de esta creencia sufren la ilusión de personal pre-eminencia, al igual que ciertos directores de cine, ven a sí mismos como los Auteurs de sus empresas. En lo que a ellos respecta, todos los demás en la empresa están ahí para ejecutar su visión personal de la empresa. Por ejemplo el CEO de Samsung, Kun-Hee Lee tuvo tanto éxito con la electrónica que pensó que podría repetir este éxito con los automóviles. Invirtió US $ 5 millones de dólares en un mercado ya saturado de automóviles. ¿Por qué? No hubo ningún caso de negocio. A Lee le encantaban los coches y había soñado con estar en el negocio de automóviles.
Señal de peligro para la # 1: La falta de respeto
Hábito 2: Se identifican tan completamente con la empresa que no existe una frontera clara entre sus intereses personales y los intereses de su corporación
Al igual que el primer hábito, éste parece inocuo, tal vez incluso beneficioso. Queremos que los líderes de negocios estén completamente comprometidos con sus empresas, con sus intereses estrechamente alineados con los de la empresa. Pero ahondando más, descubro que los ejecutivos fracasados no se identifican poco con la empresa, sino más bien demasiado. En lugar de tratar las empresas como las empresas que tenían que alimentar, los tratan como extensiones de sí mismos, creando un «imperio privado».
Directores generales que tienen este punto de vista a menudo utilizan sus empresas para llevar a cabo sus ambiciones personales. La pendiente resbaladiza de la mayoría de todos estos ejecutivos es su tendencia a utilizar fondos de la empresa por razones personales. Directores generales que tienen una larga trayectoria impresionante, pueden llegar a sentir que han hecho tanto dinero para la empresa que los gastos que hacen en sí mismos, aunque extravagantes, son triviales en comparación. Esta lógica retorcida parece haber sido uno de los factores que determinaron el comportamiento de Dennis Kozlowski de Tyco. Su orgullo en su compañía y su orgullo en su propia extravagancia parece que se apoyan mutuamente. Es por esto que podría soñar con hacer discursos tan sinceros acerca de la ética durante el uso de fondos corporativos para fines personales. Al ser el CEO de una corporación importante hoy en día es probablemente lo más cercano a ser el rey de su propio país, y eso es un título peligroso de asumir.
Señal de peligro para el # 2: Una cuestión de carácter
Hábito 3: Ellos piensan que tienen todas las respuestas
Esta es la imagen de la competencia ejecutiva que se nos ha enseñado a admirar desde hace décadas: un líder dinámico tomando una docena de decisiones en un minuto, frente a las crisis y de manera simultánea, tomando sólo unos segundos a evaluar las situaciones que han dejado perplejos a todos los demás. El problema con esta imagen es que es un fraude. Los líderes que son siempre claras y decisivas tienden a resolver los problemas tan rápido que no tienen la oportunidad de entender las ramificaciones. Lo que es peor, estos líderes necesitan sentir que tienen todas las respuestas, no están dispuestos a aprender otras nuevas.
Al CEO Wolfgang Schmitt de Rubbermaid le gustaba demostrar su habilidad para resolver problemas difíciles en un instante. Un ex colega recuerda que en una discusión, en la que se trataba de una adquisición particularmente compleja en Europa, él, sin escuchar los diferentes puntos de vista, sólo dijo: ‘Bueno, esto es lo que vamos a hacer «…..» Cuando su empresa u organización está a cargo de alguien así, más le vale que las respuestas que se le ocurran sean las correctas. En Rubbermaid no lo eran. La compañía pasó de ser la compañía más admirada de Fortune en los Estados Unidos en 1993 a ser adquirida por el conglomerado de Newell unos años más tarde.
Señal de peligro para la # 3: Un líder sin seguidores
Hábito 4: sin piedad de eliminar a cualquiera que no esté completamente detrás de ellos
Los directores ejecutivos que piensan que su trabajo es inculcar la fe en su visión también creo que es su trabajo que todos la “compren”.
A los directores generales no es necesario que todo el mundo apruebe por unanimidad su visión. De hecho, mediante la eliminación de todos los disidentes y contrastar puntos de vista, los directores generales destructivos se separan de su mejor oportunidad de ver y corregir los problemas que puedan surgir. A veces, los directores ejecutivos que tratan de reprimir la disidencia sólo clandestinamente. Una vez que esto sucede, toda la organización se tambalea. En Mattel, Jill Barad eliminó a los ejecutivos que no compartían su visión. Schmitt creó un clima amenazante en Rubbermaid en donde los despidos eran a menudo innecesarios. Cuando los nuevos directivos se dieron cuenta que no obtendría el apoyo del director general, muchos de ellos dejaron la empresa casi tan rápido como habían llegado a ella. Con el tiempo, estos ejecutivos tenían a todos en su equipo por completo detrás de ellos. Pero hacia dónde se dirigían era hacia el desastre. Y no quedaba nadie para advertirles.
Señal de peligro para la # 4: salidas de Ejecutivos
Hábito 5: Son voceros consumado, obsesionados con la imagen de la empresa
El problema es que en medio de todo el frenesí de los medios y los elogios, los esfuerzos de estos líderes de gestión de ser superficial e ineficaz.
Los CEOs no alcanzan un alto nivel de atención de los medios, sin dedicarse con asiduidad a las relaciones públicas. Cuando los CEOs están obsesionadas con su imagen, suelen tener poco tiempo para los detalles operativos. Dennis Kozlowski de Tyco, a veces intervino en asuntos muy menores, pero dejó la mayor parte del día a día las operaciones de la empresa sin supervisión.
Cuando los CEOs ponen en su imagen pública su principal prioridad, se corre el riesgo de la utilización de información financiera-prácticas para promover esa imagen. En lugar de tratar sus cuentas financieras como herramienta de control, los tratan como una herramienta de relaciones públicas. La contabilidad creativa que se practicaba al parecer, por ejecutivos como Jeffrey Skilling de Enron o Kozlowski de Tyco, era tanto o más un intento de promover la imagen de la empresa como lo era de engañar al público: A sus ojos, todo lo que hacía la empresa era relaciones públicas.
Señal de advertencia de la # 5: Querer llamar la atención
Hábito 6: Se subestiman los obstáculos
Parte del encanto de ser un CEO es la oportunidad de adoptar una visión. Sin embargo, cuando los CEOs se enamoran tanto de su visión, a menudo se pasan por alto o subestiman la dificultad de realmente alcanzarla. Y cuando resulta que los obstáculos que casualmente movió a un lado son más problemáticos de lo que esperaban, los CEO tienen la costumbre de sumergir a todo vapor hacia el abismo. Por ejemplo, cuando el negocio central de Webvan fue acumulando enormes pérdidas, su CEO George Shaheen, estaba ocupado expandiendo las operaciones a un ritmo impresionante.
¿Por qué los ejecutivos en esta situación no vuelven a evaluar su estrategia, o al menos detenerla por un tiempo hasta que se vuelva más clara si sus políticas van a funcionar? Algunos sienten una enorme necesidad de estar en lo cierto en todas las decisiones importantes que hacen, porque si admiten no ser falibles, su posición como director general puede parecer precaria. Estas expectativas poco realistas hacen sumamente difícil para un presidente a retirarse de cualquier curso de acción elegido. Es por eso que los líderes de Iridium y Motorola (MMI) mantienen miles de millones de dólares de inversión para el lanzamiento de satélites, incluso después de que se había hecho evidente que en tierra teléfonos celulares eran una alternativa mejor.
Señal de advertencia de la # 6: excesivo bombo
Hábito 7: se basan en éxito pasado de forma obstinada
Muchos CEO en su camino de convertirse en un fracaso espectacular aceleran el declive de su compañía por volver a lo que consideran como métodos probados y verdaderos. En su deseo de sacar el máximo partido de lo que ellos consideran sus fuerzas de centro, se aferran a un modelo de negocio. Insisten en ofrecer un producto a un mercado que ya no existe, o que no tienen en cuenta las innovaciones en zonas distintas de las que hizo que la empresa tuviera éxito en el pasado. En lugar de considerar una serie de opciones que se ajustaban a las nuevas circunstancias, utilizan sus propias carreras como el único punto de referencia y hacen que las cosas que los hicieron exitosos en el pasado. Por ejemplo, cuando Jill Barad estaba tratando de promover programas educativos de Mattel, utilizó las técnicas de promoción que habían sido eficaces cuando ella era la promotora de las muñecas Barbie, a pesar de que el software no se distribuye parece en nada a las muñecas.
Con frecuencia, los directores generales que son víctimas de este hábito deben sus carreras a un «momento decisivo», una decisión crítica o la opción política que dio lugar a su éxito más notable. Por lo general es la única cosa que es más conocido y lo que consigue que todos sus trabajos posteriores.
Señal de advertencia de # 7: en constante referencia a lo que funcionó en el pasado
Conclusión: Si exhibes varios de estos rasgos, ahora es el momento de acabar con ellos y de su repertorio. Si tu jefe o varios altos ejecutivos de la empresa muestran varias de estas características, ahora es el momento para empezar a buscar un nuevo empleo.
Fuente: Forbes
