Recientemente he hecho un proyecto de desarrollo comercial a un grupo de los más importantes de este país, líder en su sector.
El motivo de mi colaboración era porque no iban bien en ventas, fruto de “muchas cosas”, pero especialmente por la falta de un protocolo comercial y una clara transformación del sector (nuevos canales, competidores, etc…).
Como me suele ocurrir con frecuencia, el panorama que me he encontrado era desolador, caída de ventas en los últimos años, pérdida constante de cuota de mercado, descontrol total de la operación comercial, nula información sobre la actividad comercial, y como broche final un director general desconfiado que odia a los consultores. Probablemente una misión en zona de conflicto bélica, sería más fácil, pero me va la marcha y ante estos retos, uno siempre se supera. Es decir, que el problema no estaba en el mercado, sino en la casa (cosa maravillosa desde el punto de vista de consultoría, ya que tenemos mejor el control para arreglarlo)
La primera sorpresa que me encontré es que la media de visita semanal era de menos de 3 por vendedor. ¿Os lo imagináis? Un comercial que tan solo sale a vender 3 días a la semana a ver solo 3 clientes, de media. Lo peor es que este dato no se conocía desde la dirección. La pregunta a continuación es ¿Por qué tan pocas?. La verdad es que hay múltiples respuestas, pero partiendo, salvo excepciones, que la gente da lo máximo en su puesto de trabajo, la primera es que si no hay objetivos operativos la gente tiende a bajar la frecuencia de visitas, la segunda la más que probable carga administrativa al no haber un buen back office comercial (llamadas, propuestas, gestión de gastos, mantenimiento de la agenda, desplazamientos ineficientes y mal programados, etc…) y un sinfín de reuniones internas seguro improductivas, la tercera, la inexistencia de un reto motivador, tan solo trabajaban para subsistir, lamentándose por la grave crisis del sector (cosa cierta).
Cuando una organización comercial cae constantemente en ventas, tiende a autolamentarse constantemente y se acaba creyendo que el problema es del mercado o la competencia, cuando en realidad el problema es de “ambición”. Tras analizar el mercado potencia del cliente y la cuota que debería tocar, la cifra que salió era tan alta que no se la creían…. Ese es el principal problema, creerse que no se puede, y lo peor aún no conocer la oportunidad de mercado que se podría alcanzar. En consecuencia se hacen los presupuestos mirando el año anterior o hacia atrás en vez de mirar el mercado e ir a por él. Además los presupuestos muy ambiciosos a medio plazo, tienen el extraño efecto de que a veces se alcanzan (al poner todos los recursos en esa dirección…)
Finalmente he conseguido que abrieran los ojos y empezaran a poner medidas concretas encima de la mesa como, una correcta cartelización con objetivos individualizados (antes eran por grupos de trabajo), arrancar una agenda comercial con objetivos de visitas semanales (triplicando la frecuencia actual), un plan de análisis y mejora de los procesos comercial de bajo valor para centralizarlos, un estudio de perfil de los vendedores para detectar low performers y finalmente un plan de formación y coaching sobre lo que significa vender.
En definitiva si no queremos que caigan o sigan cayendo nuestras ventas hemos de aplicar además del sentido común, accountability, presión comercial, ambición, control, motivación y orientación al logro. Pero antes que todo eso hemos de ser conscientes que tenemos un problema interno y dejarnos ayudar……
