La mayoría de las compañías que persiguen la centralidad del cliente se basan en algún tipo de segmentación de mercado. La segmentación permite comprender el comportamiento del consumidor, hábitos y preferencias, lo que aumenta las probabilidades de éxito en campañas de marketing y experiencia en gestión y manejo del posicionamiento de la marca y el desarrollo de productos. Para las industrias intensivas en transacciones, tales como las aerolíneas, las tarjetas de crédito, banca minorista, comercio minorista, y los sectores telecomunicaciones y telefonía móvil, la segmentación de clientes se ha convertido en una capacidad crítica en el uso de los crecientes volúmenes de datos sobre el comportamiento de cada cliente, para desarrollar e implementar con éxito estrategias de mercado.
Muchas empresas han subestimado la complejidad de la segmentación, y no están obteniendo los resultados esperados, a la vez que acumulan cada vez más información, y luchan con la aplicación de los conocimientos que ofrece la segmentación para impulsar el cambio y la mejora del rendimiento.
Esta paradoja – que las empresas con la mayoría de los datos sobre sus clientes les resulta más difícil de usar – es cada vez más generalizada, a medida que la transformación digital continúa. Con demasiada frecuencia, las empresas desarrollan segmentaciones que se basan en los objetivos operativos del negocio, y no lo ven como una ventaja competitiva, que provoca cambios estructurales en la organización. Los altos directivos deben darse cuenta de que un modelo basado en segmentos requiere una ejecución rigurosa. Que sólo tendrá éxito si está integrada en la estrategia global de la compañía, cruza los límites de todas las unidades de negocio y departamentos funcionales, y produce una orientación clara y práctica.
Las empresas que han implementado con éxito la segmentación tienden a usarla como un contexto estratégico en el diseño de sus modelos de negocio, como piedra angular para la marca y el desarrollo de la propuesta de valor, y para orientar los procesos tales como la adquisición y retención de clientes. Fundamentalmente, ellos saben cómo manejar la complejidad que inevitablemente introduce la segmentación de una organización, y cómo aprovechar los conocimientos que proporciona.
A continuación detallo cuatro pasos para tener éxito en la segmentación: definir los objetivos de la segmentación clara, el diseño de la segmentación en torno a esos objetivos, preparar un plan de los efectos de la segmentación a través de los procesos de decisión de toda la empresa, y administrar cuidadosamente los cambios necesarios que la segmentación demanda de la organización. El objetivo es garantizar que la segmentación conduce a procesos bien definidos y acciones que mejoran el rendimiento:
1. Definir claramente los objetivos. La pregunta más importante de cada empresa es: ¿Cuál es el propósito de la segmentación? Entender el propósito permitirá a los ejecutivos determinar si el esfuerzo de segmentación es estratégica, táctica, o ambas cosas. La segmentación estratégica se suele utilizar para diseñar el modelo de funcionamiento, la experiencia del cliente con la marca, y el desarrollo general de la propuesta de valor. A menudo se convierte en la base para el diseño de la organización. La segmentación táctica se utiliza para un propósito mucho más específico, tales como adquisición de nuevos clientes, una campaña de up-selling, o la migración del canal. La combinación de los segmentos estratégicos y tácticos en el modelado de la campaña produce grandes beneficios, un banco fue capaz de triplicar la rentabilidad de una línea de crédito hipotecaria, gracias a la venta cruzada de la campaña mediante la adaptación de su modelo de adquisición y ofrecer a una estratégica específica por segmento.
2. Diseño en torno a los objetivos. La clave para el diseño eficaz de los objetivos, es trabajar detrás de las decisiones de negocios que necesitan ser hechas. Una vez que los objetivos han sido determinados, la investigación de la segmentación en sí debe ser rigurosamente diseñada para reflexionar, y para asegurar que los resultados serán profundos (que nos dirá las cosas que aún no sabemos sobre el comportamiento y necesidades del cliente), recurribles (que se identificar las palancas que mueven el comportamiento), y la identificación (que será capaz de etiquetar a los clientes individuales en la base de datos con los miembros del segmento fiable). Esto implica que las múltiples dimensiones – los comportamientos, las actitudes, la demografía, el uso del canal y preferencias, y la rentabilidad – deben ser incorporadas a desarrollar un cuadro completo.
3. Prepara un plan para poner en práctica la segmentación. Empezar a planificar los procesos de decisión teniendo en cuenta las siguientes preguntas: ¿Cómo la segmentación va a ser utilizada para influir en las palancas de mayor valor en tu negocio? ¿Va a apoyar el rediseño de la marca y la propuesta de valor o de las ventas de primera línea y el servicio?¿Cómo el negocio y las unidades responsables funcionales van a acceder a la información y a usarla en el día a día? Es esencial trabajar con la primera la línea de ventas para definir cómo se va a modificar los procesos comerciales de hoy en día y protocolos de servicio para incorporar mayor conocimiento del cliente y lanzamientos específicos. Es necesario elaborar métodos prácticos para la entrega de los resultados de la segmentación y requiere que se oculte su complejidad analítica de cara al cliente, lo que permite grandes resultados en el cara a cara con los clientes en tiempo real. Los socios comerciales deben estar comprometidos y preparados de antemano, pero no con tanta antelación que los cambios requeridos son demasiado teóricos o abstractos. Para los ejecutivos de casas de bolsa, por ejemplo, comunicar el mensaje de que «Tenemos que hablar con X segmento sobre planes 529 y en el contexto de sus familias» es mucho más significativo que «Tenemos que comercializar de forma más segmentada». Basándonos en lo que es tangible ayuda en la configuración de los procesos de decisiones informada.
4. Gestionar el proceso de implementación. Hacer entrega de la segmentación es en última instancia, más que un desafío de gestión del cambio que un desafío técnico o de marketing, pero este punto tiende a ser pasado por alto. Las herramientas para la gestión del cambio – las comunicaciones dirigidas y adaptadas, en secuencia para generar conocimiento, compromiso y aceptación – son necesarias de implementar en su totalidad. Las expectativas deben ser manejados desde el principio, demasiado a menudo estos esfuerzos comienzan con un «big bang» en la orientación que tergiversa la naturaleza de los cambios necesarios para aprovechar los beneficios del rendimiento de la segmentación.
Cuando los empleados se preguntan: «¿Qué quieres que yo haga de forma diferente y por qué?» y «¿Qué hay para mí?» Los líderes han de responder con un mensaje claro de mejorar drástica del progreso. En particular, pintando un cuadro claro de cómo una estrategia basado en segmentos permitirá a los equipos de primera línea ofrecer una mejor experiencia del cliente – y de las herramientas de estos equipos será proporcionada para hacerlo – a menudo ha demostrado ser un medio muy poderoso para construir en la ejecución. Esto generalmente se hace mejor con una combinación de los altos ejecutivos y líderes de campo in situ en tiendas y sucursales de forma regular, sirviendo como entrenadores y dando ejemplo.
En un momento de creciente competencia y el surgimiento de nuevos métodos para la captura de enormes cantidades de datos sobre clientes, cada empresa debe aumentar su capacidad de anticipar y responder a las necesidades y deseos del cliente. La segmentación será esencial para el proceso de gestión de la complejidad de la continua evolución y fragmentación de los grupos de clientes y sus diferentes demandas. La creación de un modelo de funcionamiento para que toda la compañía que pueda convertir este flujo de datos en información útil con el fin de hacer un mejor go-to-market será fundamental, para las compañías que quieran tener éxito. Las empresas que consigan esto tendrán una ventaja competitiva sustancial, más allá del eslogan “de la centralidad del cliente”.
Fuente: S+B
