“Go to Market” como estrategia ganadora en tiempos de crisis

Daemon Quest Global Research Center ha completado su investigación trimestral sobre el desarrollo de las estrategias de Go to Market y su implantación en el sector de Gran Consumo.

El análisis se focaliza en el proceso de comercialización, relevancia de los canales, clientes y consumidores en el mismo, así como el papel que juega la innovación, la marca y los habilitadores humanos y tecnológicos.

Resumen Ejecutivo

Existe un consenso en las compañías consultadas en la definición de GTM, siendo esta el “ proceso por el cual las compañías hacen llegar el producto/ servicio de la forma más eficiente al consumidor final”

Por otra parte, no existe consenso en relación a si el GTM debe condicionar la estrategia de comercialización y distribución de la compañía ( 45%

de los consultados ) o la estrategia global condiciona la estrategia GTM (65% de los entrevistados)

Carencia principal

El 90% de las compañías coinciden en que el cliente debe estar en el centro de decisión de la estrategia GTM, pero la mayoría han coincidido en señalar que en sus organizaciones no se disponen de los mecanismos necesario para orientarse al cliente y conocerlo …

¿ Cómo cambia nuestra estrategia de GTM con los cambios que se producen en el consumidor o comprador?

Parece claro que la velocidad de cambio de los usos o segmentos de consumidores es muy superior al cambio en estrategias de GTM que las compañías

están haciendo. Los nuevos segmentos de consumidor, los momentos de consumo y los canales de consumo no están teniendo su adaptación por parte de las compañías que SIMPLEMENTE modifican o hacen más eficientes sus canales tradiconales de GTM.

Canal Distribución Moderna

Los fabricantes empiezan a tener pocas palancas de incentivación hacia los consumidores.

El poder y la información del shopper, lo tienen los retailers y la eficiencia publicitaria y promocional ya se han demostrado claramente con bajos

retornos. La crisis y el efecto marcas blancas hacen que este canal esté seriamente afectado y que debamos “entender” cómo hacer cosas diferentes si queremos ganar la doble batalla ( generar preferencia en los shoppers y además ganarnos un hueco en unos lineales cada vez más saturados).

Por todo ellos el punto de venta, la implantación, el packaging, la información en el lineal y trabajar conjuntamente en planes de desarrollo de la

categoría con la información del transaccional del cliente y la información de los estudios de mercado de los fabricantes, se convierten en tareas

clave para conseguir que las categorías no se reduzcan en valor. Sólo el 20% de las compañías hacen planes promocionales POR SEGMENTO

DE CONSUMIDOR en un retailer y un 95% NO TIENEN VISIBILIDAD O AUTONOMIA EN LOS DATOS DE LOS RETAILERS.

La figura del Shopper y los planes de clientes conjuntos con los retailers sólo un 10% de las compañías.

Canal Distribución Horeca

Las compañías cuya ventaja competitiva residía en llegar al mercado de forma directa están pasando por un momento de búsqueda de eficiencia, optimización de la red, ( reduciendo el coste de parada o maximizando el valor de lo entregado ( más productos ).

Este mercado está sufriendo un fuerte retroceso ( acompañado por temas regulatorios como el tabaco) 14% año 2009 y una previsón de retroceso

del 10% en el 2010. Y pasa por una concentración que está obligando a las compañías a separar dentro del canal dos organizaciones Horeca organizada y Horeca convencional .

Las compañías que atacan el mercado con distribuidores externos están en un proceso de racionalización, concentracioon de distribuidores o mayoristas e intentan generar partnerships ( económicos o de marketing y comerciales ) para conseguir más penetración y eficiencia .

Empiezan a emerger ciertos canales importantes como el impulso donde las compañías están poniendo el foco ( Gasolineras, consumo on the go)

donde el precio no es la variable clave y sí el availability (disponibilidad) y el formato . Aunque el tamanaño de la oportunidad no es muy grande el 70% de las compañías ya tienen planes específicos en este canal que presenta bastantes oportunidades.16

Nuevas perspectivas

En el siguiente bloque establecemos las principales perspectivas sobre hacia dónde va el mercado:

1.- CONSUMIDOR: Se empieza a tratar y segmentar a los consumidores por momentos de consumo y este aspecto radica que en

función del canal las tendencias sean sustancialemente diferentes.

2.- CADENA DE VALOR: Replanteamiento de la aportación de valor para el consumidor de determinadas partes de la cadena de GTM

que restan margen y no aportan valor al cliente. Plataformas conjuntas a las salidas de las ciudades ( Leon o Irlanda )

3.- NUEVAS TECNOLOGÍAS: deben permitir ceder margen al consumidor y restarlo al canal ( pedidos por televisión , autopedidos…..)

4.- ALIANZAS ESTRATÉGICAS: que ayuden a “conocer” al consumidor y permitan un GTM más eficiente aumentando el ticket medio

por acto de compra ( reduciendo el coste de parada ) y eficienciando la fuerza de los equipos comerciales.

5.- INNOBIQUITY: innovar en presencia de nuevos canales adaptados a los nuevos segmentos o a las nuevas tendencias ,usos o momentos de consumo de los clientes.

6.- ARQUITECTURA CANALES: reajustar los canales y disponer de un modelo global de equidad comercial para todos los canales.

7.- ON LINE u OTROS MEDIOS: cómo llegar al consumidor de forma directa y con una propuesta de valor relevante … puede ser a través del canal on line?? De forma conjunta Alice.com

8.- MARCA vs. RETAIL: Las marcas harán tiendas??? Y los retails harán marcas???

9.- PLAN DE CLIENTES POR CANAL/SEGMENTO 23

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